阿貝爾首封股東信：強調(diào)文化傳承、捂著3700億現(xiàn)金等“甜蜜區(qū)”

　　財聯(lián)社2月28日訊 北京時間周六晚間，伯克希爾哈撒韋公司發(fā)布2025財年年報。隨著巴菲特卸任CEO，年報中的“重頭戲”——年度股東信迎來新任掌門格雷格·阿貝爾執(zhí)筆。

　　整體來看，阿貝爾在首封股東信中反復(fù)強調(diào)對“伯克希爾文化”的延續(xù)與傳承，并強調(diào)巴菲特仍在擔(dān)任公司董事長，且“每周5天都在辦公室”，繼續(xù)為伯克希爾的運營提供意見。

　　阿貝爾在信中系統(tǒng)闡述了伯克希爾將長期堅持的六大核心價值觀，并強調(diào)3700億美元現(xiàn)金儲備不是撤退而是等待"甜蜜區(qū)"的機會。面對保險行業(yè)定價周期轉(zhuǎn)弱，伯克希爾選擇堅守承保紀(jì)律而非追逐銷量；在業(yè)務(wù)層面，BNSF鐵路需縮小與行業(yè)最佳的效率差距，GEICO要在恢復(fù)客戶留存的同時保持定價優(yōu)勢，能源業(yè)務(wù)BHE將在AI數(shù)據(jù)中心需求增長與野火風(fēng)險間尋求平衡。

　?。ㄈツ旯蓶|大會末尾，阿貝爾向宣布退休聲明的巴菲特鼓掌致敬）

　　阿貝爾承諾20年后公司會更強大，但也坦承伯克希爾龐大的規(guī)模使復(fù)利數(shù)學(xué)變得困難，目標(biāo)是每股價值的持續(xù)改善而非高速增長。

　　阿貝爾也對“后巴菲特時代”的公司治理模式（包括股權(quán)投資的決策）進(jìn)行了闡述，并透露今年5月股東大會將會迎來新人上臺。除了他和阿吉特·賈恩外，BNSF總裁兼首席執(zhí)行官Katie Farmer，NetJets以及消費產(chǎn)品、服務(wù)和零售業(yè)務(wù)總裁Adam Johnson都將登臺回答股東提問。

　　以下為伯克希爾2025財年年度股東信（由人工智能輔助翻譯）

　　致我的伯克希爾股東伙伴們：

　　沃倫·巴菲特可以說是有史以來最偉大的投資者，數(shù)代人從他的投資智慧中受益。他也是一位杰出的首席執(zhí)行官，自1967年收購國民賠償保險公司以來，始終致力于構(gòu)建一家偉大的保險企業(yè)，并運用浮存金在經(jīng)濟的主要領(lǐng)域進(jìn)行成功投資，重點集中在美國。（讓沃倫非常沮喪的是，這封信以這些觀察開頭——但我們都知道這些都是事實。）

　　過去，沃倫曾談到他如何從泰德·威廉姆斯（Ted Williams）身上汲取靈感——這位棒球名人堂擊球手將好球帶劃分為77個區(qū)域，并只嘗試擊打其中一個小得多的"甜蜜區(qū)"內(nèi)的投球，從而實現(xiàn)了.344的職業(yè)生涯打擊率（注：每10次擊球能打出3.44支安打）和1941年歷史性的.406（每10次擊球打出4.06支安打）賽季表現(xiàn)。類似的紀(jì)律、耐心和判斷力定義了沃倫的投資方式：確定偏好的投球，等待它們，然后果斷出擊。但他不僅僅是一位投資大師。沃倫與他的商業(yè)伙伴查理·芒格一起將伯克希爾打造成了一家經(jīng)久不衰的企業(yè)。他們將世界級的資本配置與遠(yuǎn)見和領(lǐng)導(dǎo)力相結(jié)合，創(chuàng)建了一家完全具備從創(chuàng)始人主導(dǎo)向未來60年及更長時間做好準(zhǔn)備的企業(yè)轉(zhuǎn)型的能力。

　　比這些成就更重要的是，伯克希爾60年來如何對待其股東——將其視為真正的伙伴——這一點將永存。沃倫經(jīng)常表達(dá)他對伯克希爾長期股東的尊重和贊賞，他們代表著任何上市公司中最非凡的股東群體之一。他與我們一起投資，坦誠地寫下錯誤和成功，并每年歡迎我們到奧馬哈進(jìn)行開放、無過濾的討論。他的年度股東信以及在伯克希爾年度股東大會上的直接互動，是沃倫——以及伯克希爾——對與股東伙伴關(guān)系承諾的最清晰表達(dá)。

　　我們很幸運能有沃倫擔(dān)任伯克希爾董事長，他每周五天在辦公室，在我們承保保險、運營非保險業(yè)務(wù)以及配置資本（包括股權(quán)投資）時隨時可供我們咨詢。沃倫也繼續(xù)作為伯克希爾的所有者（盡管他的股份將在他去世后的10年左右全部捐給慈善事業(yè)）。

　　投資伯克希爾長期以來一直是對我們創(chuàng)始人的信任投票——這種信任現(xiàn)在寄托在伯克希爾身上。你們的資本與我們的資本混合在一起，但它不屬于我們。我們的角色是履行受托管理義務(wù)。這種義務(wù)塑造了一種文化，并強化了一套價值觀，這些不是我們成功的結(jié)果，而是我們成功的原因。

　　我很榮幸董事會任命我為伯克希爾首席執(zhí)行官，并在寫下我的第一封年度股東信時謙遜地接替沃倫。沃倫顯然是一個很難追隨的角色。

　　進(jìn)入任何領(lǐng)導(dǎo)角色都始于理解這個組織——它為什么存在，它的文化如何塑造其員工，以及什么價值觀指導(dǎo)其決策。雖然你們會看到沃倫、查理和我之間的相似之處和差異，但我們都有一個共同的觀點：伯克希爾在非同尋常程度上是以股東為導(dǎo)向的。

　　我對伯克希爾的這種理解始于1992年，當(dāng)時我搬到奧馬哈加入卡爾能源公司，當(dāng)時該公司與伯克希爾沒有關(guān)聯(lián)。卡爾能源部分由Peter Kiewit Sons'擁有，由Walter Scott, Jr.擔(dān)任董事長，他也是伯克希爾的董事。Walter在Peter Kiewit之后接任公司首席執(zhí)行官，并樹立了對我影響深遠(yuǎn)的領(lǐng)導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)。

　　我今天在卡爾能源的具體角色已經(jīng)不那么重要了。重要的是那是一個非凡的個人發(fā)展時期。我很幸運能生活在奧馬哈，這座城市代表著一種扎根于基本面、以價值觀推進(jìn)的資本主義形式，以保險、建筑、鐵路、制造業(yè)——以及很快——能源等行業(yè)中建立的長壽企業(yè)為支撐。

　　在卡爾能源更名為中美能源控股并被伯克希爾收購后，我認(rèn)識了沃倫和查理。我欽佩他們?nèi)绾喂餐⒁患曳从乘麄儗ι虡I(yè)和生活信念的企業(yè)。這些信念孕育了伯克希爾的文化和價值觀，繼續(xù)指導(dǎo)著今天的公司，使其能夠經(jīng)受住市場周期、顛覆和變革。我們的持久性來自于知道我們是誰以及我們?nèi)绾芜\作。

　　對我們文化和價值觀在我們成功中所扮演角色的深刻理解，與我們獨特的股東——我們在這個企業(yè)中的伙伴——共享。通過我在年度會議上與你們的接觸，我認(rèn)識到你們希望我們一起成功，并以正確的方式做到這一點。伯克希爾的文化和價值觀構(gòu)成了我們運營框架的基礎(chǔ)，它塑造了我們追求的策略以及我們在建設(shè)伯克希爾時做出的選擇。作為首席執(zhí)行官，這個框架指導(dǎo)我每天如何領(lǐng)導(dǎo)。

　　我們所有者的投資時間跨度超越了任何一位首席執(zhí)行官的任期。我不會在未來60年擔(dān)任你們的首席執(zhí)行官，因為簡單的算術(shù)讓這——可以說——成為一個雄心勃勃的計劃。然而，20年后，當(dāng)我只擁有沃倫任期的一小部分時，我的意圖是你們——或你們的后代——會為你們的公司變得更加強大而感到自豪。

　　文化與核心價值觀

　　伯克希爾的成功依賴于我們近40萬名員工。他們致力于在我們的運營業(yè)務(wù)中——從喜詩糖果到GEICO以及其間的一切——應(yīng)用我們的文化和價值觀，這在每種情況下都是我們進(jìn)步的核心。我們的成功也受益于董事會的領(lǐng)導(dǎo)以及與我們重點的持續(xù)一致性。

　　上個月，我向員工發(fā)送了一封信，強調(diào)伯克希爾的文化和價值觀保持不變，并將持續(xù)到永遠(yuǎn)。重要的是與你們分享提供給他們的這份聲明的完整闡述，以及基于我在伯克希爾的個人經(jīng)驗，對我個人而言意味著什么的額外觀察（以常規(guī)字體顯示）。雖然這些價值觀是單獨列出的，但它們是相互強化且不可分割的。

　　伯克希爾

　　伯克希爾是一家獨特的企業(yè)集團(tuán)，旨在理性高效地配置資本。保險是我們的核心，我們還在許多其他行業(yè)持有大量投資。我們的方法支撐著我們成為股東資本卓越管理者的目標(biāo)，長期最大化伯克希爾每股內(nèi)在價值的增長。

　　我們致力于加強沃倫·巴菲特和他的商業(yè)伙伴查理·芒格建立的偉大遺產(chǎn)，通過我們對卓越的承諾確保其持久傳承。

　　我們的文化

　　我們的文化始于伙伴關(guān)系態(tài)度。我們的股東是我們的伙伴，我們贏得了他們的信任，必須努力保持。他們的利益是我們決策的中心。

　　這種態(tài)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了伯克希爾在奧馬哈的公司總部。它延伸到我們的運營業(yè)務(wù)，在那里員工擁抱所有者心態(tài)，像管理自己的資產(chǎn)一樣管理我們股東的資產(chǎn)。我們以十年為單位思考，以紀(jì)律行事，信守承諾。Stewardship 嵌入我們的運營方式中，強化了我們的文化是一個產(chǎn)生長期績效的系統(tǒng)，而不僅僅是一套信念。

　　查理在2021年5月1日的評論——"格雷格會保持這種文化"——將永遠(yuǎn)與我產(chǎn)生共鳴。這是一個提醒，我們的文化是我們最珍貴的資產(chǎn)，一個呼吁保持定義伯克希爾的東西，以及一個確保我們文化延續(xù)的挑戰(zhàn)。

　　當(dāng)我領(lǐng)導(dǎo)伯克希爾哈撒韋能源公司（BHE）時，伯克希爾的文化影響了我們的運營方式。當(dāng)配置資本或評估潛在風(fēng)險時，沃倫的問題總是能切中要害。除此之外，我們被賦予真正的自主權(quán)來經(jīng)營業(yè)務(wù)，始終關(guān)注我們的客戶，并采取長期視角。這種所有者心態(tài)是伯克希爾每位領(lǐng)導(dǎo)者都被期望具備的。

　　我們的核心價值觀

　　以下核心價值觀是我們完全擁抱并每天努力實現(xiàn)的原則聲明。

　　分權(quán)模式

　　我們尋找最優(yōu)秀的經(jīng)理人來運營我們的業(yè)務(wù)，他們反過來領(lǐng)導(dǎo)有才華的團(tuán)隊。我們運營一種分權(quán)模式，自主權(quán)建立在應(yīng)得的信任基礎(chǔ)上。我們最小化官僚主義，為經(jīng)理們提供獨立性，讓他們能夠?qū)Ｗ⒂谧约旱臉I(yè)務(wù)。作為回報，我們期望績效中的問責(zé)和誠信。這種自主權(quán)吸引了杰出的人才加入伯克希爾。

　　當(dāng)我于2018年過渡為非保險業(yè)務(wù)副主席時，那些運營業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者們有一個類似的問題：分權(quán)模式和他們的責(zé)任會改變嗎？我向他們保證，我經(jīng)歷過自主權(quán)與問責(zé)制相結(jié)合的文化，并看到了結(jié)果。當(dāng)決策由最接近業(yè)務(wù)并對其結(jié)果負(fù)責(zé)的人做出時，決策會更快、知識更豐富、信念更堅定。這不會改變。我們的首席執(zhí)行官們永遠(yuǎn)不必應(yīng)對層層官僚，也不會有導(dǎo)致長期價值破壞的短期盈利預(yù)期強加給他們。

　　我們的分權(quán)方法是一種競爭優(yōu)勢，吸引了在自主權(quán)中茁壯成長并在問責(zé)制中交付成果的經(jīng)理人。伯克希爾必須有反映其原則的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是適合個人的原則。

　　誠信

　　我們維護(hù)伯克希爾誠信的聲譽，這體現(xiàn)在我們的想法、我們所說的和我們所做的之間的一致性。我們做出維護(hù)我們文化的決策，以坦誠和透明的方式溝通，并兌現(xiàn)我們的承諾。結(jié)果是通過累積的原則性行為贏得的聲譽，而不是聲稱的聲譽。每一個行動都反映了對加深對伯克希爾信任的刻意努力。

　　25年多來，在每次股東大會上，我們都會播放沃倫1991年在所羅門兄弟國會證詞中的一段話："為公司虧錢，我會理解；為公司失去一絲聲譽，我會無情。"我們對誠信的承諾始終堅定不移、毫不妥協(xié)。我們知道誠信不是你在架子上欣賞的品質(zhì)；它是一種必須每天贏得、重新贏得和維護(hù)的積極品質(zhì)。

　　我們會遇到商業(yè)上的成功和挫折。當(dāng)我們失敗時，我們會說出來。做正確的事也意味著糾正我們的錯誤。一個很好的例子是BNSF在2025年解決了與Swinomish印第安部落社區(qū)之間關(guān)于穿越部落土地的原油運輸?shù)拈L期爭議。引發(fā)爭議的BNSF決策是很久以前做出的，但現(xiàn)任BNSF領(lǐng)導(dǎo)層建立了以溝通、理解和尊重為基礎(chǔ)的伙伴關(guān)系。BNSF承認(rèn)其過去的錯誤并道歉，為互利的協(xié)議鋪平了道路，使其能夠在部落土地上安全地滿足客戶需求。

　　在我們的運營業(yè)務(wù)中，我們每天都在做出關(guān)于如何行事的抉擇。我們有數(shù)十萬優(yōu)秀的員工，他們以誠信行事并做正確的事。但在任何大型組織中，一小部分人會達(dá)不到我們的標(biāo)準(zhǔn)。我們不會容忍這種行為。當(dāng)它發(fā)生時，我們會果斷而無情地處理。保護(hù)我們的誠信和聲譽是一段永無止境的旅程。你們可以放心，我們將在這方面保持不懈的努力。

　　財務(wù)實力

　　我們保持堡壘般的資產(chǎn)負(fù)債表，確保伯克希爾的基礎(chǔ)永遠(yuǎn)不會受到損害。我們通過謹(jǐn)慎和審慎地使用債務(wù)來保持這種財務(wù)實力。我們充足的流動性使我們能夠在最不利的情況下履行義務(wù)，并在機會出現(xiàn)時迅速做出反應(yīng)。

　　我們致力于保持卓越的財務(wù)實力。我們的資產(chǎn)負(fù)債表是一種戰(zhàn)略資產(chǎn)，將在適當(dāng)?shù)臅r候部署。它使我們能夠果斷行動，在別人猶豫或恐懼時投資，并在金融風(fēng)暴襲來時站穩(wěn)腳跟。

　　我們通過保持有限水平的債務(wù)來維護(hù)伯克希爾的財務(wù)彈性和獨立性。我們將繼續(xù)是美國和全球金融系統(tǒng)的資產(chǎn)，而不是風(fēng)險。我們的現(xiàn)金和美國國債持有量現(xiàn)在超過3700億美元。雖然其中一些資本需要支持我們的保險業(yè)務(wù)并保護(hù)伯克希爾免受極端情況的影響，但它也構(gòu)成了我們的"干火藥"（dry powder）。

　　毫無疑問，會有增量機會來部署我們所有者的資本，而不會損害伯克希爾的彈性。我的角色是確保我們的流動性水平和資本部署保持有意和審慎。我們將始終致力于擁有生產(chǎn)性企業(yè)，而不是美國國債。

　　資本紀(jì)律

　　我們將股東的資本配置到能夠產(chǎn)生與風(fēng)險相稱回報的機會。當(dāng)我們擴展現(xiàn)有業(yè)務(wù)、收購新運營業(yè)務(wù)、投資證券以及回購伯克希爾股票時，我們根據(jù)每個機會在永久時間范圍內(nèi)增長伯克希爾每股內(nèi)在價值的潛力來評估。

　　伯克希爾的資本配置原則和策略指導(dǎo)我們識別機會：

　　· 投資于我們徹底理解的業(yè)務(wù)，具有持久優(yōu)勢和長期經(jīng)濟前景；

　　· 與高誠信的領(lǐng)導(dǎo)者合作，他們了解客戶并像所有者一樣行事；

　　· 避免破壞社會結(jié)構(gòu)或可能危及伯克希爾聲譽的業(yè)務(wù)；

　　· 迅速行動，將資本集中在少數(shù)高信念的想法上；

　　· 保持紀(jì)律，讓復(fù)利展開。

　　這些標(biāo)準(zhǔn)使我們能夠有效和高效地評估遇到的機會。盡管我們規(guī)模龐大，但我們?yōu)槊艚莸奈幕械阶院?，在這種文化中，大型投資機會可以保密地與我們分享，并得到迅速回應(yīng)的保證（如果我們喜歡，不附帶融資條件）。我們迅速對那些不符合我們原則的機會說"不"，并追求那些符合的，知道前者會比后者多得多。

　　在伯克希爾的歷史上，許多時候一些觀察家認(rèn)為我們大量的現(xiàn)金頭寸表明我們撤退了投資。事實并非如此。我們繼續(xù)評估許多機會，并將保持耐心和紀(jì)律，為我們的所有者追求正確的機會。

　　2025年，我們的方法導(dǎo)致伯克希爾宣布收購兩家截然不同的業(yè)務(wù)：OxyChem和Bell Laboratories。

　　OxyChem是一家運營良好的工業(yè)化學(xué)品業(yè)務(wù)，我們最初是通過對Occidental的投資認(rèn)識它的。它生產(chǎn)的氯和燒堿服務(wù)于關(guān)鍵市場，主要是建筑和核心工業(yè)用途。管理層優(yōu)先考慮高效執(zhí)行而非銷量，以綜合資產(chǎn)基礎(chǔ)和低成本的原材料獲取為支撐。對伯克希爾來說，這轉(zhuǎn)化為來自我們運營業(yè)務(wù)中引人注目的新增現(xiàn)金流的收益。

　　去年，沃倫收到了Bell Laboratories首席執(zhí)行官Steve Levy的一封信，請求我們看看他為創(chuàng)始人Malcolm Stack的女兒們管理的家族企業(yè)。Steve的信很完美。Bell Laboratories滿足了一種持續(xù)的需求：嚙齒動物控制。用Steve的話說，它擁有"高運營利潤率、非常好的歷史增長和未來增長潛力、易于理解且始終需要，以及強大的管理團(tuán)隊。"用我們的話說：一家由優(yōu)秀管理者運營的具有持久優(yōu)勢和長期經(jīng)濟前景的業(yè)務(wù)。我們只希望它的規(guī)模再大十倍。

　　這些投資現(xiàn)在加入了伯克希爾強大的運營業(yè)務(wù)組合。其中一些需要很少的增量投資并向伯克希爾返還超額現(xiàn)金；另一些則提供了將在時間推移中復(fù)合的引人注目的投資機會。

　　股票回購是另一種重要的資本配置選擇。當(dāng)伯克希爾股票低于我們保守確定的內(nèi)在價值估計時，我們將回購股票，確保回購為持續(xù)所有者增強每股價值。當(dāng)機會出現(xiàn)時，我們也可能直接從主要持有人那里購買大量股票。這些購買使股東能夠擁有伯克希爾業(yè)務(wù)的更大份額，而無需部署任何額外的自己的資本。

　　我們對現(xiàn)金股息的方法仍然是，只要每一美元的留存收益有可能為股東創(chuàng)造超過一美元的市場價值，伯克希爾就不會支付股息。董事會每年審查我們的政策。

　　無論我們是尋求購買整個業(yè)務(wù)、上市公司的一部分股權(quán)，還是我們自己的股票，我們的資本紀(jì)律都會指導(dǎo)我們。無論我們的現(xiàn)金和美國國債持有量規(guī)模如何，我們都保持這種方法。我們將仔細(xì)評估價值，耐心行動，長期持有——最好是永遠(yuǎn)持有。

　　風(fēng)險管理

　　我們識別風(fēng)險并努力管理整個組織的風(fēng)險水平。我們的方法是分權(quán)的，適合每個運營業(yè)務(wù)的規(guī)模和復(fù)雜性。我們關(guān)注可能威脅伯克希爾聲譽、財務(wù)實力或長期實現(xiàn)機會能力的風(fēng)險。

　　風(fēng)險管理對伯克希爾至關(guān)重要。首席執(zhí)行官有責(zé)任擔(dān)任首席風(fēng)險官——沒有比這更重要的職責(zé)了。

　　履行這一責(zé)任的一個重要部分是在我們的團(tuán)隊中擁有最優(yōu)秀的人才。說到風(fēng)險，阿吉特（Ajit）編寫了操作手冊。他在管理和定價風(fēng)險方面的嚴(yán)謹(jǐn)為保險業(yè)樹立了標(biāo)準(zhǔn)。任何合同都可能受到法律挑戰(zhàn)，新的保險范圍尤其危險。我們今天設(shè)定的價格可能是許多年后才能知道的成本。正確地為保險風(fēng)險定價至關(guān)重要，當(dāng)價格錯誤時，我們會走開。這種方法是我們保險業(yè)務(wù)的核心，阿吉特在這方面簡直是無與倫比的。

　　因此，我們的保險業(yè)務(wù)是全球性的，能夠承擔(dān)其他人無法承擔(dān)的風(fēng)險，并毫不猶豫地支付索賠。我們無與倫比的財務(wù)實力使我們能夠保留承保風(fēng)險，并為我們的所有者保留全部經(jīng)濟利益，而不是通過購買再保險來稀釋它。

　　當(dāng)然，理解和管理風(fēng)險對我們的非保險業(yè)務(wù)也至關(guān)重要。每個業(yè)務(wù)都必須徹底評估其特定風(fēng)險，并在追求新的或增量機會之前規(guī)劃新風(fēng)險。

　　在我們所有的業(yè)務(wù)中，我們的責(zé)任是理解風(fēng)險并積極管理它們。

　　運營卓越

　　我們在運營業(yè)務(wù)中追求卓越。我們的員工不斷努力超越客戶期望，提高效率以更好地競爭并應(yīng)對我們運營模式的挑戰(zhàn)，并審慎地再投資于他們的業(yè)務(wù)。我們認(rèn)識到業(yè)績每年都會波動，因此我們不是根據(jù)短期結(jié)果，而是根據(jù)業(yè)務(wù)長期維持和加強其競爭地位以及改善其經(jīng)濟前景的能力來評估業(yè)務(wù)的成功。

　　伯克希爾的運營卓越不是一個項目。它是我們業(yè)務(wù)中紀(jì)律嚴(yán)明決策的結(jié)果。這項工作從安全開始，貫穿我們?nèi)绾畏?wù)客戶、制造產(chǎn)品和競爭——每一天。

　　2025年2月，Precision Castparts對其位于賓夕法尼亞州Jenkintown工廠的重大火災(zāi)的響應(yīng)展示了伯克希爾最優(yōu)秀的一面?，F(xiàn)場所有員工都安全撤離。隨后，該團(tuán)隊與急救人員密切合作，提供場地布局并識別潛在危險。事后，Precision Castparts支持了當(dāng)?shù)刂驹赶啦块T，協(xié)助了城市，并進(jìn)行了廣泛的環(huán)境測試，確認(rèn)該區(qū)域是安全的。

　　同時，火災(zāi)造成了重大的運營挑戰(zhàn)。該工廠生產(chǎn)了700多個關(guān)鍵航空客戶的獨家供應(yīng)零件。Precision Castparts首席執(zhí)行官Mark Donegan和他的團(tuán)隊迅速在美國和國際站點之間重新分配生產(chǎn)，在不損害安全、質(zhì)量或交付標(biāo)準(zhǔn)的情況下做到這一點。沒有客戶經(jīng)歷生產(chǎn)線停工。這一事件反映了我們模式的運作：分權(quán)領(lǐng)導(dǎo)、明確的問責(zé)制，以及在壓力下的卓越執(zhí)行。

　　對卓越的日常追求必須永無止境。通過關(guān)注客戶、效率和持續(xù)改進(jìn)，我們長期創(chuàng)造價值。

　　綜上所述，上述核心價值觀建立了伯克希爾，并使我們在未來幾十年取得成功。雖然今年我們明確列出了它們，但我們將在未來的信中作為附件發(fā)布，每封信討論我們?nèi)绾卧谡麄€伯克希爾實踐這些價值觀。

　　它們的影響在今天的業(yè)務(wù)運營表現(xiàn)中也非常明顯。

　　伯克希爾的業(yè)績

　　伯克希爾2025年的運營收益為445億美元，低于2024年的474億美元，高于我們過去五年平均的375億美元，這一結(jié)果凸顯了我們運營業(yè)務(wù)的持久性，同時也反映了我們還有進(jìn)一步改進(jìn)的機會。

　　在深入細(xì)節(jié)之前，值得重申一個伯克希爾的信念：我們的GAAP凈收益——由于已實現(xiàn)和未實現(xiàn)的投資收益和損失，有時會有很大的年度波動——必須謹(jǐn)慎評估。這些收益和損失在長期內(nèi)很重要，但在評估伯克希爾的年度業(yè)務(wù)表現(xiàn)時，我們相信運營收益仍然是最好的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

　　同樣重要的是我們的業(yè)務(wù)產(chǎn)生的現(xiàn)金。2025年，伯克希爾產(chǎn)生了460億美元的運營活動凈現(xiàn)金流，而五年平均超過400億美元，凸顯了我們投資業(yè)務(wù)機會的能力。

　　保險業(yè)務(wù)

　　2025年，伯克希爾的保險業(yè)務(wù)實現(xiàn)了其基本目標(biāo)：以紀(jì)律嚴(yán)明的方式增長承保利潤和浮存金。

　　我們擁有一群非凡的保險業(yè)務(wù)，每個都以長期導(dǎo)向進(jìn)行管理。它們的業(yè)績反映了其內(nèi)在優(yōu)勢，以及一個行業(yè)——在幾年需要對定價和保單條款進(jìn)行調(diào)整后，在2025年開始經(jīng)歷這些趨勢的放緩或逆轉(zhuǎn)，特別是在下半年。這可能意味著我們將在一段時間內(nèi)減少財產(chǎn)和意外險業(yè)務(wù)。

　　雖然年初洛杉磯發(fā)生了重大的野火相關(guān)損失，但大西洋颶風(fēng)季節(jié)異常溫和。十年來第一次，沒有颶風(fēng)在美國登陸——這是我們主要保險和再保險業(yè)務(wù)全球暴露的最大地區(qū)——這提醒我們，控制風(fēng)的是自然，不是沃倫，當(dāng)然也不是我。

　　2025年，我們的財產(chǎn)和意外險業(yè)務(wù)實現(xiàn)了87.1%的綜合比率，與我們五年平均的90.7%、十年平均的93.0%和二十年平均的92.2%相比表現(xiàn)良好，對于我們這種規(guī)模的保險公司來說，這是一個非凡的承保結(jié)果。（我們的追溯再保險業(yè)務(wù)，不收取定期保費，被排除在這些數(shù)字之外。）

　　如果不再次承認(rèn)和贊賞阿吉特，對我們保險業(yè)務(wù)的討論將是不完整的。近四十年來，他的判斷力和紀(jì)律塑造了我們謹(jǐn)慎和精確承保大型和復(fù)雜風(fēng)險的能力。他建立的組織和他團(tuán)隊理解超大風(fēng)險中固有的限制和機會，他的榜樣繼續(xù)指導(dǎo)我們的團(tuán)隊。他們的穩(wěn)健使我們所有人受益。

　　GEICO

　　GEICO一直是該集團(tuán)較低綜合比率的重要貢獻(xiàn)者。在過去幾年中，GEICO改善了其成本結(jié)構(gòu)，加強了承保紀(jì)律，并增強了細(xì)分客戶和相關(guān)風(fēng)險定價的能力。從2022年底到2024年的全行業(yè)費率上漲繼續(xù)在2025年對業(yè)績產(chǎn)生積極影響。雖然這些上漲因產(chǎn)品和司法管轄區(qū)而異，但定價環(huán)境保持堅挺，GEICO相應(yīng)受益。

　　GEICO近年來的廣泛費率上漲恢復(fù)了利潤率，但代價是較低的留存率。競爭對手的費率降低可能會將這種壓力延續(xù)到2026年。GEICO團(tuán)隊繼續(xù)專注于為現(xiàn)有和新客戶正確定價風(fēng)險。在保持承保紀(jì)律的同時恢復(fù)留存率需要時間。

　　除了通過更細(xì)致的定價策略留住客戶群外，GEICO正在投資技術(shù)以提高效率和服務(wù)，同時保持其作為行業(yè)低成本提供商的地位。

　　主險業(yè)務(wù)集團(tuán)

　　在我們的其他主要財產(chǎn)和意外險業(yè)務(wù)中，進(jìn)入2025年的需求是堅實的，大多數(shù)商業(yè)保險業(yè)務(wù)領(lǐng)域的定價是充足或正在改善的。隨著一年的推移，額外的資本進(jìn)入市場，導(dǎo)致幾個重要險種的價格降低或費率上漲放緩。我們始終優(yōu)先考慮承保紀(jì)律而非銷量，隨著定價變得不那么有吸引力，我們的保費增長趨于平穩(wěn)。我們預(yù)計這些主要保險業(yè)務(wù)在2026年及以后將面臨持續(xù)的不利因素。

　　再保險集團(tuán)

　　我們的再保險業(yè)務(wù)面臨類似的動態(tài)。再保險行業(yè)從傳統(tǒng)和另類市場吸引了大量可用資本的增長，加上2025年大多數(shù)主要地區(qū)再保險巨災(zāi)損失負(fù)擔(dān)較為溫和，導(dǎo)致財產(chǎn)再保險價格大幅下跌。在大多數(shù)意外險再保險領(lǐng)域，索賠通脹繼續(xù)超過定價。只要這些周期階段持續(xù)，我們預(yù)計再保險保費會減少。

　　我們的保險團(tuán)隊將保持耐心，因為伯克希爾具有結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢：

　　1. 我們擁有大量資本，使我們能夠承保大型和不尋常的風(fēng)險。

　　2. 我們給予保險經(jīng)理人自主權(quán)來經(jīng)營他們的業(yè)務(wù)，沒有季度盈利目標(biāo)或增長要求，否則可能會扭曲他們的承保判斷。

　　3. 我們堅持承保紀(jì)律是保險成功最重要的因素。

　　4. 我們關(guān)注長期，抵制暫時的行業(yè)熱情和狂熱。

　　未來的環(huán)境將獎勵那些專注于可持續(xù)增長承保利潤而非銷量的保險公司；客戶信任和忠誠而非市場份額的暫時飆升；以及長期彈性而非短暫的投機主義。

　　在年末，我們的保險浮存金——我們持有用于支付未來損失并在同時為伯克希爾利益投資的資本——為1760億美元。這一數(shù)額從2024年底的1710億美元和2015年底的880億美元增加。

　　我們的保險業(yè)務(wù)向伯克希爾申報普通股息的能力受到保險法規(guī)和法規(guī)的限制，在2025年允許最多310億美元而無需事先監(jiān)管批準(zhǔn)。保險業(yè)務(wù)最終在年內(nèi)向伯克希爾返還了290億美元，凸顯了其資本基礎(chǔ)的持續(xù)實力。

　　非保險業(yè)務(wù)

　　我們的非保險集團(tuán)由在鐵路、公用事業(yè)和能源、制造業(yè)、服務(wù)和零售行業(yè)運營的強大業(yè)務(wù)組成。它還包括Pilot和McLane。

　　伯克希爾對其51家非保險運營業(yè)務(wù)的方法與大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)明顯不同。沒有管理層級，也沒有伯克希爾設(shè)定的分配目標(biāo)或指標(biāo)。每個業(yè)務(wù)都對其首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)，首席執(zhí)行官被期望不懈地追求運營卓越并縮小績效差距。這些業(yè)務(wù)的資本配置決策最終由我作為伯克希爾首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)，基于每個業(yè)務(wù)的機會和相關(guān)風(fēng)險。大多數(shù)業(yè)務(wù)在沒有債務(wù)的情況下運營，并將保持這種方式。

　　在這些業(yè)務(wù)中，我們在推動長期價值的基本面方面取得了進(jìn)展，但也清楚地了解我們需要在哪些方面改進(jìn)績效。無論行業(yè)如何，我們的期望都是一樣的：像所有者一樣思考的經(jīng)理人和嚴(yán)格的執(zhí)行——以結(jié)果而非意圖來衡量。

　　我們很幸運有Adam Johnson現(xiàn)在擔(dān)任我們的消費產(chǎn)品、服務(wù)和零售業(yè)務(wù)的總裁。Adam在伯克希爾文化中生活了近30年（其中10年擔(dān)任NetJets首席執(zhí)行官），現(xiàn)在負(fù)責(zé)一個由32家公司組成的集團(tuán)。Adam和他的NetJets團(tuán)隊像所有者一樣思考，并在過去十年中贏得了運營卓越的聲譽。他們的工作將NetJets從具有挑戰(zhàn)性的商業(yè)模式轉(zhuǎn)變?yōu)闉椴讼柟蓶|創(chuàng)造價值的成功企業(yè)。同樣的方法——問責(zé)制和專注于避免自滿——將指導(dǎo)他如何與他投資組合中的首席執(zhí)行官們合作。

　　BNSF

　　作為北美六大貨運鐵路之一，BNSF是美國經(jīng)濟運輸骨干的關(guān)鍵部分。伯克希爾于2010年以345億美元的股權(quán)價值收購了這家標(biāo)志性企業(yè)。2025年，BNSF產(chǎn)生了81億美元的凈運營現(xiàn)金流，并通過股息向伯克希爾返還了其中的44億美元。作為參考，其過去五年的平均年股息為41億美元。

　　安全運營、可靠的服務(wù)和有競爭力的成本結(jié)構(gòu)最終決定鐵路的成功——以及我們?nèi)绾卧u估管理層績效。BNSF一直致力于改進(jìn)這些方面。安全仍然是首要任務(wù)，BNSF在過去十年中一直是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。2025年，貨物在碼頭閑置的時間減少，通過網(wǎng)絡(luò)的速度比公司歷史上幾乎任何一年都快。

　　這些改進(jìn)很重要，但還不夠；需要更多進(jìn)步才能將運營改進(jìn)轉(zhuǎn)化為更強的財務(wù)結(jié)果。我們將運營利潤率（行業(yè)運營比率的倒數(shù)）視為績效的最佳衡量標(biāo)準(zhǔn)。2025年，BNSF的運營利潤率從2024年的32.0%提高到34.5%。它僅略高于其五年平均水平。與行業(yè)最佳水平的差距仍然太大，縮小它將需要效率和服務(wù)方面的持續(xù)改進(jìn)。運營利潤率每提高一個百分點，就能為我們的所有者產(chǎn)生約2.3億美元的增量運營現(xiàn)金流。團(tuán)隊認(rèn)識到這個機會的重要性，如果我們不能在未來幾年實現(xiàn)大幅改進(jìn)，我們將感到失望。

　　除了BNSF自身的改進(jìn)外，鐵路行業(yè)也存在潛在的整合，包括提議的Union Pacific-Norfolk Southern合并。伯克希爾已明確表示，它沒有興趣收購其他一級鐵路之一，因為目前的經(jīng)濟狀況對我們的股東不利。BNSF對提議合并的關(guān)注是確保BNSF能夠繼續(xù)為客戶提供引人注目的價值主張，包括充分和競爭性地進(jìn)入東部鐵路市場。

　　BHE（伯克希爾能源）

　　BHE的目標(biāo)很簡單：為其客戶提供負(fù)擔(dān)得起且可靠的能源服務(wù)。隨著行業(yè)進(jìn)入一個重要的投資周期，這一責(zé)任已經(jīng)增長，這是由人工智能計算帶來的電力需求上升以及美國西部日益增加的野火風(fēng)險驅(qū)動的。增長是受歡迎的，但它不會以犧牲家庭、小企業(yè)和工業(yè)用戶的可負(fù)擔(dān)性或可靠性為代價。

　　BHE很自豪它繼續(xù)為其服務(wù)市場的客戶提供有意義的價值——平均比全國零售電價水平低24%，所有市場的價格至少比該基準(zhǔn)低兩位數(shù)。為超大規(guī)模數(shù)據(jù)中心和數(shù)據(jù)中心的建設(shè)必須由這些客戶支付，并反映與長期需求階躍變化相關(guān)的風(fēng)險。BHE將追求這種增量增長，并僅在那些風(fēng)險和回報得到適當(dāng)平衡時投資我們股東的資本。

　　在野火風(fēng)險方面，BHE發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)作用，與監(jiān)管機構(gòu)、公職人員和它服務(wù)的社區(qū)合作。其緩解計劃是行業(yè)內(nèi)最全面的之一。當(dāng)BHE公用事業(yè)公司對野火負(fù)有責(zé)任時，它已承認(rèn)這一責(zé)任，包括PacifiCorp與主要與2020年勞動節(jié)火災(zāi)相關(guān)的和解。同時，PacifiCorp不是最后的保險公司，也不應(yīng)被視為深口袋。在沒有責(zé)任的地方，它將繼續(xù)尋求司法救濟。問責(zé)制與對無根據(jù)責(zé)任的原則性反對相結(jié)合，對于維護(hù)管理公用事業(yè)的監(jiān)管契約至關(guān)重要。

　　BHE正在隨著團(tuán)隊為其前進(jìn)定位而進(jìn)行再平衡。2025年，BHE產(chǎn)生了84億美元的運營活動凈現(xiàn)金流，與其五年平均水平一致，即使它吸收了這些挑戰(zhàn)。我們投資資本的意愿取決于監(jiān)管契約的持續(xù)運作，通過它公用事業(yè)公司在投入資本上獲得合理回報。近期機會是重大的，BHE將有選擇地追求它們。

　　制造業(yè)——工業(yè)產(chǎn)品

　　2025年，我們的工業(yè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)的宏觀環(huán)境充滿挑戰(zhàn)，但這些業(yè)務(wù)交付的盈利結(jié)果展示了內(nèi)在的彈性。整個集團(tuán)的運營執(zhí)行都很強，特別是Precision Castparts、Marmon、IMC和Lubrizol，這使它們都處于追求增量機會的良好位置。

　　由Rebecca Liebert領(lǐng)導(dǎo)的Lubrizol團(tuán)隊對收購OxyChem及其作為伯克希爾內(nèi)部獨立運營業(yè)務(wù)的計劃整合至關(guān)重要。Rebecca除了擔(dān)任Lubrizol首席執(zhí)行官外，還承擔(dān)了OxyChem的責(zé)任，與OxyChem首席執(zhí)行官Wade Alleman及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊合作。

　　我們最大的工業(yè)制造業(yè)務(wù)Precision Castparts在過去十年的大部分時間里都在應(yīng)對航空航天行業(yè)的困難時期。飛機生產(chǎn)大幅放緩，銷量下降，一系列中斷——最值得注意的是疫情，當(dāng)時航空旅行實際上停止——對收益造成持續(xù)壓力。

　　Precision Castparts團(tuán)隊現(xiàn)在已經(jīng)度過了那個時期最具挑戰(zhàn)性的部分。航空旅行已經(jīng)恢復(fù)，飛機訂單已經(jīng)恢復(fù)，對公司零部件的需求已經(jīng)正?；⒄谠鲩L。該業(yè)務(wù)始終保持紀(jì)律，管理層專注于將更健康的行業(yè)背景轉(zhuǎn)化為更能反映其長期潛力的利潤率。2025年，Precision Castparts產(chǎn)生了24億美元的運營活動凈現(xiàn)金流，而2021年和2022年的平均為9億美元，2015年（我們收購前的最后一個完整財年）為17億美元。

　　制造業(yè)——建筑產(chǎn)品

　　我們的建筑產(chǎn)品業(yè)務(wù)橫跨美國住房和商業(yè)建筑領(lǐng)域，從Clayton建造的房屋到我們其他公司提供的材料和飾面。與任何市場一樣，終端消費者偏好可能演變，我們的業(yè)務(wù)必須相應(yīng)地適應(yīng)以滿足這些不斷變化的需求。

　　Shaw度過了一個充滿挑戰(zhàn)的時期，因為消費者從軟表面地板（地毯）轉(zhuǎn)向，它的一些困難是自找的。隨著它擴大硬表面生產(chǎn)，執(zhí)行出現(xiàn)失誤，影響了質(zhì)量和服務(wù)。Shaw現(xiàn)在正在重建其制造組織并恢復(fù)重新獲得客戶信心所需的運營紀(jì)律。

　　Clayton在規(guī)模上領(lǐng)先該集團(tuán)。其商業(yè)模式——以高效制造和建造建造精良的房屋為中心，由綜合融資支持——已在更廣泛的住房市場的短期波動中證明了彈性。這種方法使Clayton能夠滿足全國對優(yōu)質(zhì)、可負(fù)擔(dān)住房的持續(xù)需求。

　　雖然該建筑產(chǎn)品部門的活動因更廣泛的建筑趨勢而逐年變化，但對住房和商業(yè)建筑的長期需求仍然強勁，這使該集團(tuán)（還包括Johns Manville和MiTek）在未來處于良好位置。這種持久的需求支撐著這些業(yè)務(wù)，它們以紀(jì)律嚴(yán)明和知識淵博的管理層、對客戶的強烈關(guān)注和成熟的運營模式而著稱。

　　制造業(yè)——消費產(chǎn)品；以及服務(wù)和零售

　　正如信前面強調(diào)的，Adam是伯克希爾消費產(chǎn)品、服務(wù)和零售業(yè)務(wù)的總裁。這些業(yè)務(wù)在2025年整體表現(xiàn)良好，認(rèn)識到某些消費者細(xì)分市場面臨非常具有挑戰(zhàn)性的環(huán)境。

　　NetJets是我們服務(wù)集團(tuán)中最大的業(yè)務(wù)。NetJets保持對安全和卓越服務(wù)的持續(xù)關(guān)注，以鞏固其作為高端產(chǎn)品的地位。這一基礎(chǔ)使NetJets能夠吸引許多客戶，今天它在全世界150多個國家運營近1100架飛機。它是在一個非常艱難的行業(yè)中的珍貴資產(chǎn)。

　　Pilot

　　Pilot繼續(xù)加強其運營。作為北美最大的旅行中心運營商，它在位置、服務(wù)和可靠性方面競爭。管理層專注于門店層面的執(zhí)行——改善專業(yè)司機和日常旅行者的客戶體驗，投資門店升級、食品供應(yīng)和客戶忠誠度。自2023年以來，Pilot增加了資本支出以現(xiàn)代化設(shè)施并擴展其電動汽車充電網(wǎng)絡(luò)。

　　這些努力反映在Pilot的Pro Preference分?jǐn)?shù)中——一項關(guān)于專業(yè)司機選擇Pilot而非旅行中心競爭對手頻率的第三方研究——從2022年的27%上升到2025年的35%，使該業(yè)務(wù)位居行業(yè)第二。我們應(yīng)該排名第一，在達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)之前我們不會滿意。我們于2017年首次投資Pilot；然而，我們管理它的能力被合同推遲到2023年。那個錯誤不會再發(fā)生。

　　業(yè)務(wù)的潛在經(jīng)濟反映在其現(xiàn)金產(chǎn)生中。2025年，Pilot交付了17億美元的運營活動凈現(xiàn)金流，比2024年有所改善。隨著運營繼續(xù)加強和資本需求正?；覀冾A(yù)計會有更多現(xiàn)金返還給伯克希爾。

　　股權(quán)投資

　　我們將相同的基本資本紀(jì)律價值應(yīng)用于伯克希爾的股票證券投資組合，就像我們對我們的運營業(yè)務(wù)一樣。我們投資組合的很大一部分集中在少數(shù)美國公司，如Apple、American Express、Coca-Cola和Moody's——我們非常了解的業(yè)務(wù)，我們對它們的領(lǐng)導(dǎo)者有很高的評價，并期望它們將在幾十年內(nèi)復(fù)合增長。這種集中的方法將繼續(xù)，在這些持股中活動有限，盡管如果我們看到其長期經(jīng)濟前景的根本變化，我們可能會大幅調(diào)整持股。

　　相同的標(biāo)準(zhǔn)適用于我們在日本的投資，我們認(rèn)為它們與我們的主要美國持股在重要性和長期價值創(chuàng)造機會方面相當(dāng)。

　　伯克希爾在日本借入的金額大致相當(dāng)于投資的日元（成本基礎(chǔ)），平均成本為1.2%，加權(quán)平均期限約為5.75年。

　　綜合來看，這些頭寸在年末的市場價值總計為1940億美元，代表我們2978億美元股票證券投資組合的近三分之二，提供合計25億美元的股息，原始成本基礎(chǔ)245億美元的收益率為10%。

　　另外，我們在少數(shù)其他公司有有意義的頭寸，近年來我們的資本配置在這些公司中更加動態(tài)，隨著相對價值和機會的變化。在某些情況下，隨著時間的推移，這些投資可能成為我們核心持股的一部分。

　　我們還持有權(quán)益法投資，主要是Kraft Heinz和Occidental。我們對Kraft Heinz的投資一直令人失望。即使考慮到我們原始Heinz投資中的優(yōu)先股權(quán)部分，我們的回報也遠(yuǎn)低于充足水平。

　　在伯克希爾，股權(quán)投資是我們資本配置活動的基礎(chǔ)；責(zé)任最終由我作為首席執(zhí)行官承擔(dān)。Ted Weschler管理我們約6%的投資，包括以前由Todd Combs監(jiān)督的投資組合的一部分。Ted的影響超越了這些投資，因為他繼續(xù)在評估重大機會、為我們的業(yè)務(wù)提供有價值的投入以及以其他各種方式支持伯克希爾方面發(fā)揮更廣泛的作用。

　　伯克希爾的基礎(chǔ)是無與倫比的。我們有一個卓越的運營框架（我們的文化和價值觀），它塑造了我們的策略并指導(dǎo)我們?nèi)绾晤I(lǐng)導(dǎo)——以及非凡的股東。保險將繼續(xù)是我們的核心。雖然其業(yè)績將隨著行業(yè)資本條件而起伏——可能劇烈起伏——但伯克希爾的核心只會隨著時間的推移而變得更強，反映定義它的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢。

　　我們的非保險業(yè)務(wù)產(chǎn)生可觀的運營收益和經(jīng)常性現(xiàn)金流。對運營卓越的持續(xù)關(guān)注將加強這群業(yè)務(wù)，使其能夠提供更大的長期價值。

　　我們的投資組合——特別是我們的股權(quán)投資——將隨著機會的出現(xiàn)而演變和增長。這個投資組合是我們保險業(yè)務(wù)和資本基礎(chǔ)的不可分割的延伸。當(dāng)價值主張引人注目時，我們將通過股票回購有效和高效地將資本返還給我們的所有者。

　　以伯克希爾的規(guī)模，復(fù)利的數(shù)學(xué)對我們不利——這是一個長期理解并最好坦率承認(rèn)的現(xiàn)實。我們的機會是長期每股價值的改善，即使進(jìn)步以較小的增量出現(xiàn)，同時始終專注于為我們的所有者管理下行風(fēng)險。

　　我們在伯克希爾創(chuàng)造的價值源于我們的運營業(yè)務(wù)每天行使的判斷和領(lǐng)導(dǎo)力。我們作為股東很幸運有一個清楚理解和支持伯克希爾的董事會，包括我們的文化和價值觀，以及其多樣化的技能、經(jīng)驗和視角加強了其對公司的守護(hù)。

　　沃倫和查理建立了這種一致性的框架，我們繼續(xù)借鑒沃倫作為董事長的卓越判斷力。

　　12月，我們宣布我們的首席財務(wù)官Marc Hamburg將于2027年6月1日從伯克希爾退休，并將在一年前即2026年6月1日過渡他的首席財務(wù)官職責(zé)。Chuck Chang作為他的繼任者將有一雙巨大的鞋子要填補。Marc將在充分享受他應(yīng)得的退休之前幫助Chuck適應(yīng)他的新角色。Marc一直是我珍貴的伙伴，正如沃倫所指出的，"Marc對伯克希爾和我來說都是不可或缺的。他的誠信和判斷力是無價的。他為這家公司做的比我們的許多股東所知道的要多得多。"我強烈贊同沃倫的評論。

　　為了進(jìn)一步加強我們在公司辦公室的管理能力，我們最近歡迎Mike O'Sullivan擔(dān)任伯克希爾的第一位總法律顧問，他將在保持我們文化的同時提供法律支持。

　　我們與所有者伙伴關(guān)系的一個核心部分是繼續(xù)與你們保持清晰、坦誠的溝通。伯克希爾將始終與所有股東同時并通過相同渠道溝通，為你們每個人提供評估伯克希爾業(yè)績所需的必要信息。

　　我們專注于質(zhì)量，而非頻率。如果出現(xiàn)重大問題，你們會收到我的消息，但不會通過季度評論，鑒于我們的長期視野。

　　我們下次作為所有者聚會將于2026年5月2日在奧馬哈舉行年度會議（我們的所有者日，或其他公司可能稱之為"投資者日"）。你們熟悉的形式將指導(dǎo)這一天，以開放溝通和直接互動為中心，你們的問題將以同樣未經(jīng)準(zhǔn)備的方式由Becky Quick主持的各個會議中回答。我們也期待所有者隨著時間的推移更多地了解伯克希爾的團(tuán)隊。

　　今年的節(jié)目將包括首席執(zhí)行官關(guān)于伯克希爾的更新，以及兩場問答環(huán)節(jié)——一場與阿吉特和我，第二場有Katie Farmer（BNSF）、Adam Johnson（NetJets以及消費產(chǎn)品、服務(wù)和零售業(yè)務(wù)總裁）和我參加，Katie和Adam將討論他們在各自業(yè)務(wù)中看到的挑戰(zhàn)和機會。這樣，我們將能夠涵蓋伯克希爾的保險和非保險業(yè)務(wù)。雖然每個環(huán)節(jié)根據(jù)誰與我同臺而有自然的重點，但股東可以在任何時候向我提問。更多細(xì)節(jié)包含在本年度報告中。

　　我們的董事會、伯克希爾的首席執(zhí)行官和經(jīng)理們期待在奧馬哈歡迎你們，并期待我們持續(xù)的伙伴關(guān)系。伯克希爾非凡成功的核心是我們與你們——我們的所有者——保持的關(guān)系。我很榮幸有責(zé)任在未來幾年繼續(xù)建設(shè)我們的公司和我們的伙伴關(guān)系。我們懷著巨大的意圖和目標(biāo)前進(jìn)。

　　格雷格·阿貝爾（Gregory E. Abel）

　　首席執(zhí)行官

　　2026年2月28日

（文章來源：財聯(lián)社）

(原標(biāo)題：阿貝爾首封股東信：強調(diào)文化傳承、捂著3700億現(xiàn)金等“甜蜜區(qū)”)

(責(zé)任編輯：126)