資管行業(yè)分化加劇 差異化定位成中小機構(gòu)破局關(guān)鍵

　　隨著資管新規(guī)全面落地，主動管理轉(zhuǎn)型浪潮席卷行業(yè)，“馬太效應(yīng)”加劇下行業(yè)分化帶來的陣痛愈發(fā)凸顯。頭部機構(gòu)憑借綜合優(yōu)勢，強者恒強，中小機構(gòu)卻因傳統(tǒng)路徑失效、核心能力構(gòu)建受阻而陷入轉(zhuǎn)型困局。

　　日前，渤海匯金總經(jīng)理吳國威在接受中國證券報記者專訪時表示，在此背景下，差異化定位成為中小機構(gòu)突圍關(guān)鍵，券商資管需激活自身基因、深耕特色賽道，投研體系則亟待向“科學(xué)化+數(shù)字化”轉(zhuǎn)型，摒棄追求短期收益的誤區(qū)。同時，資管業(yè)務(wù)需錨定國家戰(zhàn)略、構(gòu)建穿越周期的核心能力。

　　資管行業(yè)的轉(zhuǎn)型陣痛與破局方向

　　隨著資管新規(guī)的全面落地，主動管理成為行業(yè)發(fā)展的核心共識，資管行業(yè)正經(jīng)歷前所未有的深刻調(diào)整?！榜R太效應(yīng)”持續(xù)加劇的行業(yè)格局下，頭部機構(gòu)憑借資金、品牌、投研等綜合優(yōu)勢加速領(lǐng)跑，而中小機構(gòu)則面臨生存與轉(zhuǎn)型的雙重壓力，行業(yè)分化愈發(fā)明顯。

　　“頭部機構(gòu)依托強大的渠道掌控力、持續(xù)的投研資源投入及創(chuàng)新品種先發(fā)優(yōu)勢，強者恒強，在規(guī)模擴張與業(yè)績穩(wěn)定性上形成顯著壁壘。與之相對，中小機構(gòu)過去依賴單一產(chǎn)品創(chuàng)新實現(xiàn)快速增長的路徑難以為繼，轉(zhuǎn)型路上遭遇多重制約。”吳國威表示，中小機構(gòu)在成本控制、人才、科技、品牌等方面投入資源的平衡難題日益突出；在創(chuàng)新維度上，隨著市場規(guī)范化進程的推進，簡單的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新已無法形成競爭力，核心能力構(gòu)建的難度持續(xù)加大；在合作生態(tài)中，即便具備差異化優(yōu)勢，中小機構(gòu)也需長期積累核心實力以滿足合作準入門檻要求，轉(zhuǎn)型周期漫長。

　　在此背景下，差異化定位成為中小機構(gòu)突圍的關(guān)鍵。吳國威認為，對于券商資管而言，突破傳統(tǒng)公募基金競爭重圍的核心，在于激活券商特有基因。券商資管依托綜合金融平臺協(xié)同財富、研究、投行等內(nèi)部資源，可挖掘客戶多層次需求；深耕固定收益、量化投資、衍生品等特色賽道，強化絕對收益導(dǎo)向的產(chǎn)品體系；在融合資管與資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)方面，探索精品化ABS、公募REITs等特色業(yè)務(wù)模式，構(gòu)建“人無我有”的競爭優(yōu)勢。

　　投研體系搭建是主動管理轉(zhuǎn)型的核心支撐，但不少機構(gòu)陷入認知誤區(qū)。吳國威表示，部分機構(gòu)將投研能力建設(shè)簡單地等同于引進明星經(jīng)理，過度依賴個人能力導(dǎo)致業(yè)績不可復(fù)制。有的重人才而輕科技，將系統(tǒng)與數(shù)據(jù)投入視為被動成本，忽視其對投研效率與風(fēng)險控制的核心價值，還有的受制于短期化考核指標，導(dǎo)致投資行為變形，背離客戶長期利益。破局之道在于轉(zhuǎn)向“科學(xué)化+數(shù)字化”驅(qū)動的投研框架，以金融科技實現(xiàn)人機協(xié)同，并建立以長期業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的考核機制，夯實主動管理轉(zhuǎn)型根基。

　　渤海匯金的“三化”定位與落地路徑

　　面對行業(yè)變局，吳國威詳細介紹了公司的破局路徑，為中小券商提供了實踐樣本。他表示，渤海匯金確立了專業(yè)化、特色化、精品化的發(fā)展定位，以固收業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，重點布局“固收+”、可轉(zhuǎn)債及ABS等特色領(lǐng)域，形成一套可落地、可復(fù)制的轉(zhuǎn)型實踐方案。

　　在定位落地規(guī)劃上，渤海匯金明確以固收為基礎(chǔ)，以“固收+”和ABS業(yè)務(wù)為特色，以權(quán)益為突破的核心方向，構(gòu)建差異化的產(chǎn)品體系?！肮淌?”策略聚焦轉(zhuǎn)債、衍生品、基金投資三大方向，結(jié)合公募和私募客群的差異設(shè)計專屬產(chǎn)品。ABS業(yè)務(wù)方面，緊扣“盤活存量資產(chǎn)”的政策導(dǎo)向，持續(xù)深耕不動產(chǎn)資產(chǎn)證券化領(lǐng)域，助力企業(yè)實現(xiàn)存量資產(chǎn)價值變現(xiàn)。權(quán)益投資則避開傳統(tǒng)主動選股的紅海競爭，以“FOF+量化+指數(shù)”為突破方向，自研平衡轉(zhuǎn)債指數(shù)、紅利低波指數(shù)等系列特色指數(shù)，依托“ETF-FOF”等券商優(yōu)勢品類構(gòu)建差異化競爭力。

　　為保障定位有效落地，渤海匯金從文化、考核、合規(guī)三大維度建立保障體系。吳國威表示，企業(yè)文化層面，以“渤海匯金，匯智成金”為核心價值觀，凝聚全員對“三化”定位的共識；考核機制層面，摒棄短期收益與規(guī)模排名導(dǎo)向，建立以投資者長期回報為核心的多維度考核體系，貫徹長期主義理念；合規(guī)風(fēng)控層面，堅守絕對收益初心與委托人利益至上原則，嚴格執(zhí)行風(fēng)險管理紀律，為業(yè)務(wù)發(fā)展筑牢安全防線。

　　人才與科技是轉(zhuǎn)型落地的關(guān)鍵支撐。針對行業(yè)人才流失痛點，渤海匯金搭建“內(nèi)生優(yōu)才”體系，在機制上打破晉升壁壘，建立職級能上能下、固薪能增能減的閉環(huán)體系，突出業(yè)績與績效導(dǎo)向。

　　此外，在AI技術(shù)應(yīng)用方面，吳國威表示，公司建立了“戰(zhàn)略錨定-流程嵌入-合規(guī)護航-迭代驅(qū)動”四維機制，成立跨職能AI賦能工作小組，推行業(yè)務(wù)部門發(fā)起制，貼合實際需求。推動AI與業(yè)務(wù)原生融合，實現(xiàn)指令生成、報告核對等環(huán)節(jié)標準化應(yīng)用；搭建全流程管控體系保障合規(guī)，通過“業(yè)務(wù)反饋-模型優(yōu)化-價值驗證”迭代機制，配套創(chuàng)新容錯機制與全員培訓(xùn)，提升投研效率和服務(wù)質(zhì)量。

　　錨定戰(zhàn)略機遇構(gòu)建穿越周期的核心能力

　　中央金融工作會議強調(diào)金融要服務(wù)實體經(jīng)濟，這為資管行業(yè)發(fā)展指明方向。吳國威認為，資管業(yè)務(wù)要緊扣國家戰(zhàn)略部署，從產(chǎn)品創(chuàng)新與業(yè)務(wù)升級兩大維度切入，契合做好金融“五篇大文章”要求，挖掘新的業(yè)務(wù)增長點。產(chǎn)品端聚焦綠色金融、區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展等領(lǐng)域，推動綠色債券指數(shù)、公募基金產(chǎn)品落地，開發(fā)與區(qū)域重點舉措契合的資管產(chǎn)品。業(yè)務(wù)端以資產(chǎn)證券化為核心抓手，鞏固不動產(chǎn)ABS領(lǐng)域的既有優(yōu)勢，推進機構(gòu)間REITs項目，探索數(shù)據(jù)資產(chǎn)證券化路徑，助力數(shù)字經(jīng)濟基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

　　低利率環(huán)境下，“固收+”產(chǎn)品成為行業(yè)布局重點，但收益空間收窄與競爭加劇帶來了新的挑戰(zhàn)。對此，吳國威表示，渤海匯金提出了“立體化投研+精細化服務(wù)”的優(yōu)化路徑，通過在投研端打破股債二元配置依賴，拓展多元另類資產(chǎn)，搭建“平臺化協(xié)同”的投研體系，以團隊合力提升策略的穩(wěn)定性。

　　在復(fù)雜的競合生態(tài)中，渤海匯金以專業(yè)服務(wù)商、特色產(chǎn)品提供者為定位，尋求精準互補的合作伙伴。吳國威表示，針對銀行客戶低風(fēng)險的偏好，主打中低波動“固收+”及權(quán)益類產(chǎn)品；針對險資需求，設(shè)計契合其收益風(fēng)險特征的專戶策略，從“簡單代銷”向“深度聯(lián)創(chuàng)”升級合作模式。

　　面對市場波動、政策調(diào)整、跨業(yè)態(tài)競爭等多重不確定性，吳國威建議從三大維度構(gòu)建核心能力：一是科技驅(qū)動層面，通過AI搭建智能風(fēng)控框架，建立壓力測試常態(tài)化機制，實現(xiàn)風(fēng)險事前預(yù)警、事中監(jiān)控；二是業(yè)務(wù)彈性層面，深化“投研一體化”，推行模塊化可裝配投研模式，構(gòu)建多維度產(chǎn)品體系，提升市場適配能力；三是組織支撐層面，以黨建為引領(lǐng)，堅守企業(yè)價值觀，通過文化凝聚力強化組織韌性，保障團隊快速響應(yīng)行業(yè)變化。

（文章來源：中國證券報）

(原標題：資管行業(yè)分化加劇 差異化定位成中小機構(gòu)破局關(guān)鍵)

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