民企“二代接班”難題待解，“長(zhǎng)期資本+專(zhuān)業(yè)管理”是金鑰匙嗎？

　　民營(yíng)企業(yè)已成為推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展的重要力量，而不少改革開(kāi)放后崛起的民營(yíng)企業(yè)，正面臨一場(chǎng)關(guān)乎存續(xù)的“傳承大考”。

　　據(jù)上市公司企業(yè)家交流中心統(tǒng)計(jì)，我國(guó)80%以上民營(yíng)企業(yè)采用家族式經(jīng)營(yíng)，但僅有30%能成功傳至第二代，傳至第三代的比例更驟降至13%。當(dāng)前，超50%的民營(yíng)企業(yè)家步入50歲—60歲，300多位上市公司董事長(zhǎng)年過(guò)65歲，企業(yè)“無(wú)人接班”的窘境與“治理斷層”的風(fēng)險(xiǎn)相互疊加，成為制約民營(yíng)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸。

　　近日，匯垠德擎基金董事長(zhǎng)、上市公司企業(yè)家交流中心發(fā)起人許長(zhǎng)忠接受了中國(guó)證券報(bào)記者專(zhuān)訪(fǎng)，這位從一級(jí)市場(chǎng)股權(quán)投資起家，并致力于搭建上市公司企業(yè)家交流平臺(tái)的資深投資人，圍繞當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)突出的“二代接班”困局，提出了自己的思考與建議。

　　他表示，“十五五”規(guī)劃建議將“完善中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度”與“弘揚(yáng)企業(yè)家精神”并列提出，為破解這一困局指明方向——唯有通過(guò)治理架構(gòu)的系統(tǒng)性重塑，才能實(shí)現(xiàn)從“家族傳承”到“制度傳承”的跨越，為百年企業(yè)筑牢根基。

　　許長(zhǎng)忠，清華大學(xué)EMBA，清華五道口GFD，匯垠德擎基金董事長(zhǎng)，中國(guó)產(chǎn)業(yè)海外發(fā)展協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)，上市公司企業(yè)家交流中心發(fā)起人。

民企“二代接班”面臨現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)

　　中國(guó)證券報(bào)：當(dāng)前中國(guó)民營(yíng)企業(yè)傳承面臨怎樣的形勢(shì)？造成民營(yíng)企業(yè)傳承困難的根本原因有哪些？除了常見(jiàn)的二代不愿接班外，是否還存在更深層次的制度或文化障礙？

　　許長(zhǎng)忠：“父親打下的江山，我不想接?！边@是不少民企二代的心聲。調(diào)研顯示，超八成民企二代對(duì)接班缺乏興趣；即便愿意接班，也常陷入“有身份無(wú)實(shí)權(quán)”的尷尬，即他們雖然享有高管的頭銜，卻難以撼動(dòng)父輩的決策權(quán)威。總體來(lái)說(shuō)，當(dāng)前，家族企業(yè)傳承正遭遇“意愿缺失、能力不足、系統(tǒng)排斥”的三重困境。

　　這背后，認(rèn)知鴻溝與文化沖突加劇了家族傳承的難度。創(chuàng)一代信奉“現(xiàn)金流為王”的生存哲學(xué)，管理上依賴(lài)人情與經(jīng)驗(yàn)決策；而具備高學(xué)歷、國(guó)際視野的二代則更推崇數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、系統(tǒng)管理與技術(shù)創(chuàng)新。這種分歧在數(shù)字化轉(zhuǎn)型、科創(chuàng)投入等領(lǐng)域尤為突出，往往導(dǎo)致改革舉步維艱。更危險(xiǎn)的是“信任三角”斷裂：創(chuàng)始人對(duì)二代不放心，老員工對(duì)二代不認(rèn)可，二代成為中間的“夾心層”，即便完成了形式上的交接，企業(yè)也難以形成發(fā)展合力。

　　這種“傳子無(wú)力、放權(quán)不敢”的矛盾，暴露了公司治理體系的短板。例如，部分企業(yè)過(guò)度依賴(lài)職業(yè)經(jīng)理人，引發(fā)“內(nèi)部人控制”的風(fēng)險(xiǎn)。麥肯錫數(shù)據(jù)顯示，全球家族企業(yè)平均壽命僅24年，與創(chuàng)始人平均工作年限基本一致。傳承期的戰(zhàn)略中斷、供應(yīng)商斷供、銀行抽貸等連鎖反應(yīng)，甚至可能沖擊整條產(chǎn)業(yè)鏈。

　　追根溯源，這一困局源于兩大歷史慣性：一方面，改革開(kāi)放初期的草根創(chuàng)業(yè)模式，讓“父子并肩、兄弟搭檔”的家族式治理成為主流，企業(yè)控制權(quán)與家族資產(chǎn)高度綁定，未能建立股權(quán)信托、職業(yè)經(jīng)理人體系等現(xiàn)代化治理工具；另一方面，很多企業(yè)家受“諱言身后事”傳統(tǒng)觀(guān)念影響，缺乏系統(tǒng)性傳承規(guī)劃。

　　中國(guó)證券報(bào)：“十五五”規(guī)劃建議提出，完善中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度，弘揚(yáng)企業(yè)家精神。這一要求與破解民企傳承困局有什么內(nèi)在聯(lián)系？這將對(duì)中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的整體競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生怎樣的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響？

　　許長(zhǎng)忠：我認(rèn)為，“十五五”規(guī)劃建議將“完善中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度”與“弘揚(yáng)企業(yè)家精神”并列提出，為企業(yè)的傳承提供“制度錨點(diǎn)”與“文化基因”的雙重解決方案。

　　從制度層面來(lái)說(shuō)，現(xiàn)代企業(yè)制度通過(guò)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、董事會(huì)專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)化等多重舉措打破家族控制和個(gè)人主導(dǎo)的公司治理慣性。從文化層面來(lái)說(shuō)，企業(yè)家精神的核心是創(chuàng)新意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)與長(zhǎng)期視野。這些都需要通過(guò)制度載體才能延續(xù)。確保CEO更迭時(shí)核心業(yè)務(wù)仍保持連貫，這種制度設(shè)計(jì)正是企業(yè)家精神的具象化。若僅依賴(lài)家族傳承，“文化斷層”將可能成為常態(tài)。

　　在長(zhǎng)遠(yuǎn)影響上，“完善中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度”可以推動(dòng)民企從經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)，董事會(huì)可以由多領(lǐng)域?qū)＜医M成，助力民企突破“本土局限”，在合作等決策中展現(xiàn)全球視野，支持民營(yíng)企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)鏈中向高端攀升。同時(shí)，現(xiàn)代企業(yè)制度可以提升民企的抗周期韌性，避免家族傳承期的“戰(zhàn)略中斷”風(fēng)險(xiǎn)。

實(shí)踐標(biāo)桿：長(zhǎng)期資本+專(zhuān)業(yè)管理

　　中國(guó)證券報(bào)：在國(guó)際經(jīng)驗(yàn)方面，有哪些成功的治理模式值得中國(guó)民營(yíng)企業(yè)借鑒？這些跨國(guó)企業(yè)的治理經(jīng)驗(yàn)是否能夠適應(yīng)中國(guó)的商業(yè)環(huán)境和文化背景？

　　許長(zhǎng)忠：從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，丹納赫、賽默飛、思百吉等全球行業(yè)巨頭，早已通過(guò)治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新擺脫了對(duì)血緣傳承的依賴(lài)。以丹納赫為例，它從工業(yè)設(shè)備企業(yè)成功轉(zhuǎn)型為全球生命科學(xué)領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，關(guān)鍵就在于建立了“財(cái)團(tuán)控股+職業(yè)經(jīng)理人專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)”的治理架構(gòu)。創(chuàng)始人家族借助家族信托與機(jī)構(gòu)資本搭建穩(wěn)定持股平臺(tái)，逐步退出經(jīng)營(yíng)層，董事會(huì)以專(zhuān)業(yè)背景成員為核心主導(dǎo)決策。其打造的“丹納赫商業(yè)系統(tǒng)（DBS）”標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)框架，讓職業(yè)經(jīng)理人能夠不斷推動(dòng)并購(gòu)整合與企業(yè)效率提升，這種制度安排確保了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

　　賽默飛的“專(zhuān)業(yè)制衡術(shù)”也卓有成效。作為全球科學(xué)服務(wù)領(lǐng)域龍頭，賽默飛12名董事中有8名為外部獨(dú)立董事，覆蓋生命科學(xué)、財(cái)務(wù)、合規(guī)等專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，審計(jì)委員會(huì)與薪酬委員會(huì)均由獨(dú)立董事主導(dǎo)，從根源上規(guī)避了“內(nèi)部人控制”風(fēng)險(xiǎn)。在職業(yè)經(jīng)理人薪酬結(jié)構(gòu)中，50%的長(zhǎng)期激勵(lì)與公司ROE（凈資產(chǎn)收益率）、研發(fā)投入等硬性指標(biāo)掛鉤。從結(jié)果來(lái)看，公司的診斷業(yè)務(wù)板塊在三任職業(yè)經(jīng)理人接力深耕下，全球市場(chǎng)占有率突破35%。

　　思百吉的私募財(cái)團(tuán)“賦能式控股”也值得借鑒。KKR通過(guò)旗下公司實(shí)現(xiàn)對(duì)思百吉100%現(xiàn)金收購(gòu)，以產(chǎn)業(yè)財(cái)團(tuán)身份掌握企業(yè)控制權(quán)，卻不直接干預(yù)日常經(jīng)營(yíng)，僅在戰(zhàn)略層面推動(dòng)非核心資產(chǎn)剝離，助力企業(yè)聚焦材料分析主業(yè)。同時(shí)，KKR引入具備跨國(guó)企業(yè)背景的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，推行“事業(yè)部制+超額利潤(rùn)分成”機(jī)制，將業(yè)務(wù)單元利潤(rùn)率與管理層激勵(lì)直接掛鉤，兩年內(nèi)推動(dòng)核心產(chǎn)品市占率提升8個(gè)百分點(diǎn)。這種“財(cái)團(tuán)定方向、經(jīng)理抓執(zhí)行”的模式，生動(dòng)詮釋了“資本與產(chǎn)業(yè)協(xié)同”的發(fā)展要求。

　　從上述三個(gè)國(guó)際案例可見(jiàn)，其共同治理邏輯清晰：通過(guò)信托、財(cái)團(tuán)等形式實(shí)現(xiàn)“控制權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離”，以專(zhuān)業(yè)化董事會(huì)形成監(jiān)督制衡，用長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制綁定職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)利益，讓企業(yè)擺脫對(duì)“家族繼承人”的依賴(lài)，這與我國(guó)民企治理改革的方向高度一致。

模式創(chuàng)新破解企業(yè)傳承痛點(diǎn)

　　中國(guó)證券報(bào)：“財(cái)團(tuán)+職業(yè)經(jīng)理人”模式的具體內(nèi)涵是什么？這種模式如何解決傳統(tǒng)家族企業(yè)傳承中的信任、專(zhuān)業(yè)能力和長(zhǎng)期導(dǎo)向三大痛點(diǎn)？

　　許長(zhǎng)忠：這一模式的核心是建立“財(cái)團(tuán)控股穩(wěn)方向、職業(yè)經(jīng)理人操盤(pán)運(yùn)營(yíng)”的二元治理結(jié)構(gòu)。財(cái)團(tuán)作為長(zhǎng)期資本持有者，替代傳統(tǒng)家族成為企業(yè)穩(wěn)定股東，其主要功能是提供戰(zhàn)略指引、資本支持與風(fēng)險(xiǎn)兜底，而不是干預(yù)日常經(jīng)營(yíng)。職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)則憑借專(zhuān)業(yè)能力執(zhí)掌企業(yè)運(yùn)營(yíng)，享有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)與明確的激勵(lì)約束機(jī)制。兩者通過(guò)董事會(huì)形成制衡與協(xié)同，既規(guī)避了家族傳承的能力短板，又克服了單純職業(yè)經(jīng)理人模式下的短期主義傾向。

　　破解民企傳承困局，核心在于打破“家族控制+個(gè)人主導(dǎo)”的治理慣性，構(gòu)建“資本穩(wěn)定+專(zhuān)業(yè)管理”的現(xiàn)代治理體系。“財(cái)團(tuán)+職業(yè)經(jīng)理人”模式通過(guò)資本屬性與管理能力的精準(zhǔn)匹配，為企業(yè)百年傳承提供可行路徑。

　　這種“財(cái)團(tuán)+職業(yè)經(jīng)理人”模式可以解決三大關(guān)鍵問(wèn)題。一是在信任重構(gòu)方面，財(cái)團(tuán)作為第三方長(zhǎng)期資本，能夠跳出家族內(nèi)部情感糾葛，通過(guò)制度化安排搭建新型信任關(guān)系。二是在專(zhuān)業(yè)適配方面，職業(yè)經(jīng)理人選拔完全基于市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，能夠精準(zhǔn)匹配企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、科創(chuàng)升級(jí)的需求。三是在長(zhǎng)期導(dǎo)向方面，財(cái)團(tuán)的資本屬性決定其更關(guān)注持續(xù)價(jià)值增長(zhǎng)而非短期收益，這正好彌補(bǔ)了家族資本因代際更迭可能出現(xiàn)的短視問(wèn)題。

　　中國(guó)證券報(bào)：目前，部分中國(guó)民營(yíng)企業(yè)也出現(xiàn)了“財(cái)團(tuán)+職業(yè)經(jīng)理人”模式的局部探索。如何進(jìn)一步推動(dòng)這一探索走向體系化？

　　許長(zhǎng)忠：首先，是培育財(cái)團(tuán)，可以重點(diǎn)發(fā)展兩類(lèi)主體：一類(lèi)是由龍頭企業(yè)和金融資本共同組建的產(chǎn)業(yè)型財(cái)團(tuán)，聚焦產(chǎn)業(yè)鏈長(zhǎng)期布局，服務(wù)國(guó)家“強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同”戰(zhàn)略；另一類(lèi)是借鑒淡馬錫模式，以長(zhǎng)期價(jià)值投資為導(dǎo)向的專(zhuān)業(yè)投資型財(cái)團(tuán)，契合“完善長(zhǎng)錢(qián)長(zhǎng)投生態(tài)”的部署。

　　其次，要建設(shè)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，完善資質(zhì)評(píng)價(jià)體系與激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)建立職業(yè)聲譽(yù)約束機(jī)制。

　　再次，完善制度保障，如對(duì)家族信托設(shè)立給予稅收支持，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人長(zhǎng)期激勵(lì)實(shí)行遞延納稅，進(jìn)一步優(yōu)化民營(yíng)企業(yè)治理生態(tài)。

　　中國(guó)證券報(bào)：民營(yíng)企業(yè)治理現(xiàn)代化將對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展產(chǎn)生怎樣的深遠(yuǎn)影響？

　　許長(zhǎng)忠：從更宏觀(guān)的視角看，民營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)代化，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)從高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展的微觀(guān)基礎(chǔ)。只有當(dāng)大多數(shù)企業(yè)建立起可復(fù)制、可傳承的制度體系，而不再依賴(lài)個(gè)體智慧與血脈延續(xù)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的韌性和穩(wěn)定性才能得到根本提升。這場(chǎng)治理變革的本質(zhì)，是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)從“創(chuàng)一代”的“膽識(shí)驅(qū)動(dòng)”邁向“百年企業(yè)”的“系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)”，其意義將超越企業(yè)個(gè)體，助力中國(guó)式現(xiàn)代化。

（文章來(lái)源：中國(guó)證券報(bào)）

(原標(biāo)題：民企“二代接班”難題待解，“長(zhǎng)期資本+專(zhuān)業(yè)管理”是金鑰匙嗎？)

(責(zé)任編輯：126)