君龍人壽的破局路：一個長期主義者的堅守與蛻變

　　21世紀經(jīng)濟報道記者楊娜娜上海報道

　　“愛拼才會贏，但勇敢的精神不該只留在家鄉(xiāng)。要想真正成長，就必須站在更大的平臺上參與競爭。”

　　2025年8月21日，君龍人壽保險有限公司（以下簡稱“君龍人壽”）上海分公司正式開業(yè)。在福建扎根十七載后，這家兩岸合資的壽險公司終于邁出走向全國市場的關鍵一步。君龍人壽董事長王文懷用閩南人最熟悉的諺語，道出勇“闖”上海的深意。

　　對于王文懷而言，這一天更是別具意義。

　　自2019年5月執(zhí)掌公司以來，他帶領這家曾經(jīng)連續(xù)虧損11年的險企實現(xiàn)了一場“蛻變”。公司總資產(chǎn)從2020年初的18億元增長至2025年8月的100億元；2024年保費收入接近25億元，為2019年的4倍；2025年上半年，公司凈利潤更是達2.2億元，創(chuàng)歷史新高（數(shù)據(jù)源于君龍人壽）。

　　更令人矚目的是其投資業(yè)績。2025年上半年，君龍人壽總投資收益率達4.67%，在59家非上市壽險公司中排名第一，遠超行業(yè)平均水平，成為行業(yè)中僅有的14家綜合投資收益率逆勢上升的險企之一（數(shù)據(jù)來源于企業(yè)預警通）。

　　縱觀君龍人壽的崛起路徑，其核心在于“保險+醫(yī)療”的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，以及一二級市場聯(lián)動的長期資本思維。王文懷深厚的投資背景也為君龍人壽構建專業(yè)投資體系奠定了堅實基礎。他曾管理近250億元資金，參與投資基金超100只，參與投資企業(yè)200余家（其中有40家成功上市）。從建發(fā)新興投資的掌門人，到帶領險企轉型的操盤手，他深知，真正的成長永遠發(fā)生在舒適圈之外。

　　隨著上海分公司的設立，君龍人壽正積極整合股東建發(fā)集團在醫(yī)療、投資等領域的資源，積極搭建“主動干預式健康管理”的生態(tài)圈，以數(shù)字化能力和專業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新，持續(xù)探索中小險企的高質量發(fā)展之路。而上海這座城市的開放與創(chuàng)新氣質，也將為這家勇于突破的險企注入新的活力。

　　開業(yè)當日，21世紀經(jīng)濟報道記者走進君龍人壽上海分公司辦公室，與王文懷就君龍人壽的轉型成長及未來的市場拓展等話題進行了深入交流。他關于差異化的發(fā)展路徑和基于長期主義的投資思考，為中小險企在低利率環(huán)境下的突圍提供了一份參考樣本。

　　正如上海市保險行業(yè)公會副秘書長胡曉東所言，上海作為全國保險業(yè)改革開放的前沿地區(qū)，人身險法人機構和分支機構管理嚴格，保費深度和密度連續(xù)多年位居全國前列。君龍人壽的到來，不僅為上海保險市場注入了新活力，也為客戶帶來了多元的專業(yè)風險保障和財富管理方案。

　　一、轉型重生：五年磨一劍，在探索中求變突圍

　　君龍人壽成立于2008年，是首家總部設在福建的保險公司，由廈門建發(fā)集團與臺灣人壽共同出資設立。在剛成立后的十余年里，君龍人壽的發(fā)展較為緩慢，直至2019年時仍處于持續(xù)虧損狀態(tài)。

　　2019年5月，擁有20余年投資經(jīng)驗的王文懷從建發(fā)集團調任君龍人壽董事長，推動公司開啟全面轉型。

　　2020年，君龍人壽開啟“轉型元年”。在王文懷的推動下，君龍人壽跳出傳統(tǒng)壽險路徑依賴，錨定“保險+醫(yī)療”的差異化賽道，構建起“產(chǎn)品-渠道-科技”三位一體的新戰(zhàn)略框架，并逐步形成“保險+醫(yī)療”與“投資賦能”的雙輪驅動模式。在行業(yè)普遍面臨利率下行壓力的大背景下，構建起了其自己的抗周期能力。

　　轉型成效是顯著的。君龍人壽在2020年結束了長達11年的虧損，首次實現(xiàn)凈利潤為正。2021年，君龍人壽內部開始實施“報行合一”；2022年，公司重點發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)渠道。2024年，君龍人壽完成保險業(yè)務收入25.6億元，較2019年增長192%；健康險業(yè)務收入超過12億元。截至2025年二季度，綜合償付能力充足率保持在181.41%（數(shù)據(jù)源于君龍人壽）。

　　從2020年初總資產(chǎn)僅18億元的區(qū)域型險企，到2025年總資產(chǎn)突破百億，君龍人壽用五年時間轉型變革為一家保險新勢力，用實踐詮釋了“轉型即重生”的發(fā)展邏輯。

　　二、投資之道：一二級市場聯(lián)動的長期主義

　　2025年上半年，君龍人壽以4.67%的總投資收益率位居非上市壽險公司榜首。這一亮眼表現(xiàn)背后，是王文懷推動構建的一二級市場聯(lián)動體系與長期主義策略的體系化能力建設。

　　“對于中小險企而言，在低利率環(huán)境下若沒有較好的投資能力，僅靠長周期利率債難以生存?！蓖跷膽言缭?019年就提出，保險公司必須通過資產(chǎn)配置獲取正利差，以實現(xiàn)收益覆蓋成本。構建專業(yè)投資能力是關鍵所在?！氨ｋU公司是管理風險的企業(yè)，若不敢和不能應對風險，則難以管理好客戶的風險?！?/p>

　　基于此，君龍人壽構建了以一級市場股權投資邏輯貫穿二級市場的投資體系，重點布局數(shù)智化、生命健康和能源三大賽道，基于產(chǎn)業(yè)長期發(fā)展規(guī)律進行配置。早在2020年-2021年，君龍人壽就布局了不少國家戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的二級股權基金，盡管在2022-2023年的市場回撤期間承受較大壓力，“但就像學游泳會嗆水一樣，不能因此放棄下水，我們也扛了過來”。君龍人壽堅持低位布局，自2024年起收益逐步兌現(xiàn)，2025年收獲了豐碩成果。

　　王文懷補充道，這一切也離不開專業(yè)化的投資團隊和體系化的投資邏輯。自2019年起，君龍人壽依托股東建發(fā)集團資源，調派一級市場投資骨干，邊建體系邊推進投資，持續(xù)強化團隊能力。二級股權投資在熊市時會面臨較大回撤，這更堅定了他帶領團隊構建體系化投資的信念，“我們相信，只有依托扎實的基本面研究和長期投資能力，才能更有效地控制風險?！?/p>

　　在大類資產(chǎn)配置上，君龍人壽一方面配置長期利率債及高信用等級企業(yè)債，用于期限匹配；同時也精準布局一二級市場（包括部分可轉債）和REITs等收益較高、風險可控的資產(chǎn)，以彌補低利率環(huán)境下的利差需求。

　　受益于投資收益，公司上半年凈利潤創(chuàng)下歷史新高。但是王文懷坦言，上半年的投資成績存在市場時機因素，目前公司規(guī)模尚小，且單次的收益排名并不重要。保險公司不應該抓波段、押賽道，而應該依托專業(yè)團隊建設可持續(xù)的投資體系?！皩I(yè)機構應在市場熱鬧時保持謹慎，在低迷時果斷采取行動。”

　　他也提及，君龍人壽堅持“產(chǎn)品公司”的定位，以客戶需求為導向設計保險產(chǎn)品，并采取輕資產(chǎn)運作模式，推行報行合一，嚴控經(jīng)營成本，才實現(xiàn)了本業(yè)端與投資端的雙盈利，共同促使今年上半年盈利成績超出歷史水平。

　　三、差異競爭：“保險+醫(yī)療”與數(shù)字化雙輪驅動

　　面對如何構建可持續(xù)能力的提問，王文懷回應，君龍人壽聚焦產(chǎn)品、渠道與數(shù)字化三大核心戰(zhàn)略，以此走出差異化發(fā)展路徑。

　　產(chǎn)品戰(zhàn)略上，堅定推行“保險+醫(yī)療”，通過融入健康管理服務和醫(yī)療資源，實現(xiàn)風險減量與主動干預?！拔覀兿Ｍ蛻舾邕M行體檢，提前識別風險。這不只是保險，更是健康管理?！?/p>

　　渠道方面，在明確“產(chǎn)品公司”定位的基礎上，堅持以優(yōu)質產(chǎn)品匹配優(yōu)質渠道，優(yōu)先選擇有客戶流量、重服務的合作方，拒絕高費用分成，保障利潤空間。

　　數(shù)字化則是底層支撐。自2021年起，君龍人壽便投入核心系統(tǒng)建設，實現(xiàn)交易全線上化，能夠承受大量互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的交易單量沖擊。此外，公司還引入AI技術并融入產(chǎn)品設計和核保，大幅提升產(chǎn)品開發(fā)效率，降低運營成本。王文懷表示，“我們要打造面向數(shù)字化未來的新型保險公司?！?/p>

　　這三大負債端的戰(zhàn)略與投資端一二級市場聯(lián)動的體系結合起來，共同構成了君龍人壽持續(xù)盈利的基礎。在王文懷看來，保險公司作為“減震器”，既要敢于面對風險，也要消化風險，自身扎實穩(wěn)健才能真正發(fā)揮保障功能。

　　君龍人壽尤其注重差異化競爭。王文懷在上海分公司開業(yè)儀式上分享，“作為一家中小險企，必須找到自身定位，不斷創(chuàng)新渠道、完善產(chǎn)品?！?/p>

　　未來君龍人壽一方面將堅持“保險姓?！钡睦砟?，開發(fā)覆蓋健康風險、高保障型產(chǎn)品。另一方面，深化“保險+醫(yī)療”戰(zhàn)略，借助股東建發(fā)集團的醫(yī)療資源，將健康檢測、風險干預融入保險服務?！斑@一差異化模式得到了客戶、渠道包括監(jiān)管的認可?！背松賰褐丶伯a(chǎn)品“小青龍”、成人保險產(chǎn)品“超級瑪麗”之外，公司還嘗試開發(fā)了老年重疾產(chǎn)品，以及針對具體病種的專項產(chǎn)品，如白血病復發(fā)產(chǎn)品等。

　　“君龍人壽首先是一家產(chǎn)品公司，銷售效率或許不及大公司，但產(chǎn)品創(chuàng)新能力是我們的護城河”，王文懷說道。

　　四、上海布局：從區(qū)域到全國的戰(zhàn)略升級

　　上海分公司的設立，是君龍人壽從區(qū)域經(jīng)營者邁向全國性平臺的重要一步。此前，公司僅布局福建、浙江等地，業(yè)務范圍相對有限。如今依托上海這一國際金融中心，君龍人壽有望進一步拓展品牌影響力和市場覆蓋度。

　　王文懷指出，上海不僅是金融高地，更是醫(yī)療資源富集、保險需求旺盛的戰(zhàn)略要地?！斑@里有我們需要的渠道、機構和人才，尤其與君龍‘保險+醫(yī)療’的戰(zhàn)略高度契合。”但他也坦言，作為市場新進入者，君龍人壽仍需逐步熟悉環(huán)境、打好基礎，“初期更重要的是建好根據(jù)地，而非盲目追求規(guī)模，避免因不熟悉市場而帶來難以承受的風險?！?/p>

　　被問及為何選擇走出福建時，王文懷引用閩南語歌詞“愛拼才會贏”回應，“勇敢的精神只停留在家鄉(xiāng)，就可能陷入內卷。要想真正成長，就必須站在更大的平臺上參與競爭?！彼J為，上海不僅是君龍人壽全國化布局的關鍵支點，更是吸引全國優(yōu)秀人才的窗口，“唯有向外發(fā)展搭建大平臺，才能贏得未來。”

　　面對競爭充分的上海市場，君龍人壽將堅定差異化的發(fā)展路徑。君龍人壽上海分公司總經(jīng)理鄭竹凱表示，君龍人壽將發(fā)揮公司近年來在“一老一少”客群賽道積累的產(chǎn)品與渠道經(jīng)驗，從養(yǎng)老需求切入，供給優(yōu)質、穩(wěn)定、可靠的年金+失能+特疾的產(chǎn)品組合方案，結合服務資源，持續(xù)構建“產(chǎn)品+服務”的健康生態(tài)圈。

　　五、未來展望：抓住“下一個十年機遇”

　　展望未來，王文懷和團隊為君龍人壽規(guī)劃了三條清晰的戰(zhàn)略，即以“保險+醫(yī)療”為核心的產(chǎn)品戰(zhàn)略、與優(yōu)質渠道合作的渠道戰(zhàn)略，以及全面數(shù)字化的科技戰(zhàn)略。

　　在他看來，中國保險業(yè)正面臨歷史性機遇期。負債端，居民財富積累與風險意識提升持續(xù)激活保險需求；投資端，高質量發(fā)展階段涌現(xiàn)出豐富的產(chǎn)業(yè)投資機會?！皩I(yè)能力成熟的保險公司，有機會成長為大眾管理好風險和資產(chǎn)的偉大企業(yè)。”

　　基于這一判斷，君龍人壽未來持續(xù)看好三大投資賽道：

　　一是數(shù)智化與國產(chǎn)替代。王文懷指出，中國社會數(shù)字化進程迅猛，從政府到民間應用成熟，背后衍生出對芯片、數(shù)據(jù)中心、智能終端等領域的持續(xù)需求，而國產(chǎn)替代已成為事關國家安全的必然趨勢，“我們會堅定布局這條大賽道。”

　　二是生命健康領域。這是保險公司尤其重視的賽道。隨著基因療法、細胞科技、創(chuàng)新藥等技術的突破，人類疾病的提前預判與治療能力大幅提升?！敖?jīng)過二三十年的積累，中國在這方面有很大發(fā)展。但是真正的創(chuàng)新才剛開始，醫(yī)療創(chuàng)新賽道仍處于早期階段。”

　　三是能源轉型。“能源是人類永恒的主題，與環(huán)境和諧的能源發(fā)展賽道潛力巨大?！北M管近幾年行業(yè)存在周期性波動，但依托股東建發(fā)集團十幾年的積累，君龍人壽已具備較強的識別和布局能力。

　　“這三個方向是我們作為長期資本堅定要投入的國家戰(zhàn)略經(jīng)濟方向”，王文懷特別提到。“下一個十年機遇在中國”，他引用國際上流傳的這句話總結，“但只有那些真正建立了專業(yè)能力、著眼于客戶需求、敢于持續(xù)創(chuàng)新的保險企業(yè)，才能抓住這個時代?！?/p>

（文章來源：21世紀經(jīng)濟報道）

(原標題：君龍人壽的破局路：一個長期主義者的堅守與蛻變)

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