資管工業(yè)化時代的“中歐樣本”

　　在資產(chǎn)管理蓬勃發(fā)展的浪潮中，公募基金行業(yè)乘勢而上，規(guī)模屢創(chuàng)新高。然而，隨著市場環(huán)境的變化與資金體量的快速增長，依賴少數(shù)基金經(jīng)理個人能力的投研模式，其局限性愈發(fā)顯現(xiàn)。規(guī)模創(chuàng)紀錄，業(yè)績能否同樣長虹？

　　中歐基金選擇以“工業(yè)化”應(yīng)對。通過打造統(tǒng)一的投資理念、精細化分工機制與流程化協(xié)作體系，中歐基金自2023年起推行“工業(yè)化”投研體系升級，旨在提升投研效率與產(chǎn)品穩(wěn)定性，力爭在日趨復(fù)雜的市場環(huán)境中探索出一條凝聚團隊智慧、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的新路徑。

　　在這條“工業(yè)化”之路上，中歐基金不僅承擔起服務(wù)國家戰(zhàn)略、滿足居民財富管理升級需求的使命，也為行業(yè)樹立起專業(yè)分工精細、投研協(xié)作高效、理念文化統(tǒng)一的樣本。

　　主動權(quán)益：

　　專業(yè)協(xié)作，凝成合力

　　中國證券投資基金業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，截至6月底，境內(nèi)公募基金數(shù)量為1.29萬只，資產(chǎn)凈值合計達34.39萬億元，再次創(chuàng)下歷史新高。

　　不過，與海外大型資管機構(gòu)相比，國內(nèi)基金公司在大體量資金管理和運作上仍顯不足，尤其是單一基金規(guī)模短期內(nèi)迅速增長時，其業(yè)績往往難以為繼。

　　如何破局？近年來，中歐基金在學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進的資管經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，開始不斷探索資管行業(yè)的“工業(yè)化”道路，試圖通過統(tǒng)一的投資理念指導(dǎo)、專業(yè)化分工和流程化協(xié)作，力爭輸出定位更清晰、風格更穩(wěn)定、長期超額更可期的產(chǎn)品和解決方案。如今，中歐基金在各業(yè)務(wù)條線上的“工業(yè)化”實踐已初見成效。

　　中歐基金權(quán)益投決會主席周蔚文回憶道，2021年，他提出“基金經(jīng)理要把自己的長板樹得更長”。彼時，他意識到，一個人“包辦”的時代已經(jīng)過去，基金經(jīng)理必須在自己擅長的領(lǐng)域深耕，與團隊形成取長補短的合作機制。這可以視作中歐基金“工業(yè)化”的雛形。

　　“‘工業(yè)化’的前提是專業(yè)化。”周蔚文表示，“個人研究應(yīng)追求‘有廣度的深度’，領(lǐng)域的深耕須建立在廣博的知識基礎(chǔ)上；團隊則依賴成員在各領(lǐng)域的專業(yè)積累，呈現(xiàn)‘有深度的廣度’。”

　　在專業(yè)化建設(shè)上，中歐基金不斷充實研究力量，細化分工，并通過動態(tài)調(diào)整持續(xù)提升整體投研實力。中歐基金投研團隊除了在人員數(shù)量上處于行業(yè)前列，更是在分工上做到精細到各個賽道，如人工智能、人形機器人、有色金屬、汽車、化工等，均有專職研究員進行長期跟蹤與深度研究。

　　這種高度細化的專業(yè)分工，支撐了主動權(quán)益團隊在多個方向上的快速響應(yīng)能力。以中歐基金“科技戰(zhàn)隊”為例，團隊成員在此輪科技股行情中，較早挖掘人形機器人、光模塊等領(lǐng)域的投資機會并及時完成配置。對于研究協(xié)作的案例，中歐基金權(quán)益研究部副總監(jiān)、科技組組長杜厚良介紹，在一次針對光模塊出貨量的研究中，分別負責跟蹤產(chǎn)業(yè)鏈上游、中游和下游的三位研究員進行分工協(xié)作，三方信息再進行交叉驗證，形成了對這一產(chǎn)業(yè)更全面和精準的研判。

　　正如中歐基金董事長竇玉明所言，專業(yè)化解決的是如何產(chǎn)出“洞見”，創(chuàng)造超越市場認知的超額收益。在一次次分工協(xié)作中，這些洞見得以不斷涌現(xiàn)，為中歐基金主動權(quán)益投資水平的提升提供了堅實支撐。

　　多資產(chǎn)：

　　流程分工，構(gòu)筑體系

　　主動權(quán)益投資是中歐基金的傳統(tǒng)優(yōu)勢，但公司要想實現(xiàn)“工業(yè)化”轉(zhuǎn)型，離不開對各類資產(chǎn)和策略的全面覆蓋。中歐基金正在打造的多資產(chǎn)及解決方案部（下稱“多資產(chǎn)團隊”）已成為公司又一業(yè)務(wù)增長點。如果說“專業(yè)協(xié)作”是中歐基金主動權(quán)益投研“工業(yè)化”的落地形式，那么“流程分工”則是多資產(chǎn)團隊的制勝法寶。

　　中歐多資產(chǎn)團隊曾經(jīng)歷“兩個千億”的故事。中歐基金多資產(chǎn)投決會主席黃華介紹，2019年至2021年，團隊管理的總規(guī)?？焖偕仙燎|元，但迅速涌入的資金已超出當時團隊的承載能力。此后兩年的回撤，讓他切身體會到周期的力量，也促使他思考，如何才能在周期漲落中保持穩(wěn)定，為持有人創(chuàng)造長期正收益。

　　2023年起，黃華帶領(lǐng)團隊重新梳理了產(chǎn)品布局和策略框架，將可轉(zhuǎn)債、二級債基、偏債混等業(yè)務(wù)逐一拆解、標準化，并明確每一只產(chǎn)品的風格邊界。“哪怕能力再強的基金經(jīng)理，也必須在既定的策略容量和風控框架內(nèi)運作。”這是當時他作為部門負責人對團隊提出的要求。

　　基金經(jīng)理許文星正是在那時，從主動權(quán)益團隊加盟多資產(chǎn)團隊，他期望和團隊一起搭建去中心化、分工高度專業(yè)化的學(xué)習(xí)型組織?！斑^去，在權(quán)益投資中，思路、方法和執(zhí)行路徑更多依賴個人經(jīng)驗。而在多資產(chǎn)團隊中，來自不同領(lǐng)域的成員用系統(tǒng)、流程、制度和平臺共同探索，最終搭建起一個不依賴基金經(jīng)理個人相機決策的‘工業(yè)化’投資體系?！彼f，這個“工業(yè)化”投資體系的目標就是力爭創(chuàng)造穩(wěn)定的絕對收益。

　　在許文星看來，“工業(yè)化”的探索是一個從“想法”到“信號”再到“模型”的過程：第一步是產(chǎn)生想法，也是最具挑戰(zhàn)的一環(huán)，須綜合行業(yè)格局、企業(yè)質(zhì)地、估值水平、市場情緒等多方面信息，判斷某一資產(chǎn)是否值得買入或賣出；第二步是將這種主觀判斷提煉為可操作的信號，即明確觸發(fā)條件和預(yù)期結(jié)果，使判斷邏輯可以被回溯和重復(fù)，系統(tǒng)就會據(jù)此發(fā)出買入或賣出的提示；第三步是對信號進行歷史回測和模擬檢驗，并在此基礎(chǔ)上，將通過驗證的信號打磨為可用模型，再與其他有效模型組合成策略，實現(xiàn)規(guī)?；涂沙掷m(xù)運作。

　　黃華則從整個部門的視角，將多資產(chǎn)投資體系比作“MARS工廠”——圍繞多元配置解決方案（Multi-asset Solutions）的思路展開，以可預(yù)期的（Anticipated）投資業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，以可復(fù)制的（Repeatable）資產(chǎn)配置流程作為支撐，以可解釋的（Specific）收益來源和風險歸因作為落腳點，將“手工作坊”升級為“專業(yè)化、工業(yè)化、數(shù)智化的投研平臺”，力爭提升良品率，系統(tǒng)性地解決超額波動過大、業(yè)績不可預(yù)期的痛點。

　　“多資產(chǎn)投資就像搭積木，每一個子策略都是一個標準化模塊，我們會根據(jù)客戶偏好搭建對應(yīng)的組合?！秉S華說，整個“MARS工廠”的核心部分涵蓋設(shè)計、生產(chǎn)、組裝、檢測等四大車間。

　　比如，在可轉(zhuǎn)債投資中：設(shè)計車間交由資深策略專家，從全市場中尋找最具潛力的可轉(zhuǎn)債投資標的，這是整個體系的“頭腦”，也是決定研發(fā)路線的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；生產(chǎn)車間由量化工程師承擔，他們將專家的投資理念、因子框架和篩選邏輯，精確轉(zhuǎn)譯成計算機代碼，實現(xiàn)技術(shù)與投資的無縫銜接；基金經(jīng)理在組裝車間才開始登場，他們不需要從零開始去挑選標的，而是像“組裝工”一樣，將打磨成熟的各類可轉(zhuǎn)債子策略，根據(jù)不同風險收益特征，按照既定比例搭配組合；最后的檢測車間由風控團隊負責，他們就像質(zhì)檢部門，實時監(jiān)控組合運行情況，比如關(guān)注市場價格波動、監(jiān)測倉位變化、流動性風險、贖回壓力等因素，一旦發(fā)現(xiàn)風險苗頭，會第一時間反饋到前端。

　　如今，中歐多資產(chǎn)團隊管理規(guī)模再次重返千億元，公司旗下百億元以上大單品有相當一部分由該團隊打造。

　　流程之上，更是文化

　　中歐基金的“工業(yè)化”運作像一臺高效運轉(zhuǎn)的機器，而投資理念和公司文化則像是潤滑劑，推動公司內(nèi)部實現(xiàn)順暢而默契的協(xié)作。

　　“中歐基金倡導(dǎo)去中心化和相互賦能，尊重每一個人?！敝芪滴谋硎荆诠緝?nèi)部，即便是剛畢業(yè)的新人甚至實習(xí)生，只要在某個領(lǐng)域有獨到的研究成果，也能在投研討論中占有一席之地。

　　與此同時，基金經(jīng)理之間會積極分享自己的投資思路，研究與投資、投資與投資之間高度配合。這意味著，有價值的信息和觀點會在團隊中流動，優(yōu)秀的想法不會被“獨占”，而是盡可能轉(zhuǎn)化為團隊的集體成果。

　　而在多資產(chǎn)部門，為了實現(xiàn)投研與技術(shù)的無縫銜接，黃華直接向公司申請調(diào)派IT和風控的兩位骨干“駐點”在多資產(chǎn)部門，這種跨團隊協(xié)作的執(zhí)行力，在業(yè)內(nèi)少見?！斑^去，進行新系統(tǒng)開發(fā)須反復(fù)寫需求、開會、跟進，等落地時，最初的靈感或許早就消失了?！秉S華說，現(xiàn)在這種“沒有隔墻”的工作方式，讓溝通效率成倍提升。IT骨干深度融入團隊，需求可以當場討論，能改的馬上改；風控同樣派出核心同事，及時參與規(guī)則設(shè)定和系統(tǒng)實現(xiàn)。

　　讓許文星感觸頗深的，則是中歐基金內(nèi)部扁平化、網(wǎng)狀化的協(xié)作機制。“在此機制下，大家不僅要在自己擅長的領(lǐng)域深耕，還要有能力跨越邊界，與其他小組深入合作。”他舉例說，一位專注于量化策略開發(fā)的同事，除在“信號到模型”這一環(huán)節(jié)發(fā)揮優(yōu)勢外，還可能同時參加多個不同的策略組，幫助驗證想法的可行性；而一位主觀投研見長的同事，既可能在價值策略組中貢獻深度行業(yè)分析，也可能在大類資產(chǎn)配置組中提供宏觀判斷的參考。

　　“這種機制的價值更在于為團隊成員提供一個‘背靠背’的安全感。無論市場情況如何，團隊中總有人能捕捉到亮眼的投資機會，也有人在默默打磨暫時被市場冷落的策略?！痹S文星說。

　　在“工業(yè)化”體系中，制度與流程只是框架，真正能讓“機器”運轉(zhuǎn)起來的是文化。中歐基金尋找的是一群能夠理解規(guī)則并認同規(guī)則的人。協(xié)作的基礎(chǔ)是相互尊重和欣賞，只有在這樣的土壤里，信任才能自然生長。信任一旦扎根，團隊中不同背景與專長的人便能如拼圖般結(jié)合在一起，既能各展所長，又能在有需要時無縫銜接，將分散的智慧匯聚成合力，把構(gòu)想化為落地的成果。

（文章來源：上海證券報）

(原標題：資管工業(yè)化時代的“中歐樣本”)

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